区域型白酒品牌在当前全国一线品牌的打压下，如何能够活下去，而且活得有滋有味，能够持续增长?这是个很迫切也是一个长期需要研究的问题。
无论是省级品牌,还是区域性的小品牌，都必须明白一个道理，那就是无论你的市场有多大，都是由一个个区域市场组合而成的。如果自己手中的市场,没有几个是代表型、样板型的根据地市场，多数是不堪一击的市场，最终市场被对手瓦解、占领就是必结果。
伴随酒业近几年调整结束，中国经济的不平衡发展、消费形态的多样化、市场竞争的恶劣化，传统营销模式的成功越来越突显出自身的局限性和偶然性，给区域品牌增加了难度。
如何有效利用市场的特征，如何有效使用营销模式,如何打造渠道、终端竞争优势,如何打造高绩效队伍,如何高效整合资源等,也成为众多区域品牌企业最关心、最头疼的问题。
许多区域品牌企业在市场营销战役中,由于战略错误、定位走偏、布局失误、模式混乱、产品凌乱、品牌老化、组织松散等，造成市场沦陷、攻坚失败,不仅浪费了企业的资源,而且影响了自身的发展。
其实，说一千道一万，区域品牌只要牢牢抓住品牌、产品(大单品)、渠道，这三驾马车，形成互为补充、互为保护、互为支撑，就会立于不败之地，可以面对更强的全国品牌的挑战。
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品牌是最锋利的尖刀
酒行业市场格局发生了变化，全国性品牌进行全国辐射、地方性区域品牌辐射地方的趋势日益明显。中国白酒市场“点牌消费”的现象已愈发普遍，掌握真正品牌的大企业，品牌效应引发的顾客忠诚度不但可以确保市场份额，创造竞争优势，而且往往会超过完全靠“扩大生产规模，降低单位成本”所带来的收益。
品牌愈发成为酒类企业赢得竞争优势的利器。由于渠道、价格、消费习惯及感情因素的影响，地产名酒已逐渐成为白酒消费的主体。特别是由于地产白酒在地域文化、家乡观念等情感消费上所占据的优势，地产白酒的销售趋势将继续趋旺，伴随地产白酒势力的逐渐强大，使其它外来品牌的进入遇到越来越大的阻力。
九度智力集团研究大量区域性白酒企业的生存之道、盈利模式，创新地总结出了区域性白酒企业的生存、发展之道——战略根据地区域名牌的塑造模式。
在这个模式中，确立了区域性白酒企业的生存战略之路，即成就根据地区域强势品牌。
1、根据地区域强势品牌的打造是一个渐进的过程;采用的是滚动式品牌延伸策略与中心市场品牌延伸策略相结合的方式。
首先建造品牌的原始根据地，原始根据地至少要以县为最基本的单位，即酒厂的所在地为品牌的原始根据地;原始根据地是区域性白酒企业的最核心、最基础的市场，也是企业维系生存的最后一道屏障，也是企业对外拓展的有利依托点;白酒企业要生存、发展首先必须在原始根据地市场建立牢固的品牌基础，成就原始根据地市场的强势品牌。衡量原始根据地强势品牌的标准是，该品牌销售要占据该市场白酒销售总量的60%。原始根据地品牌的建立至少需要花费小型白酒企业60%的精力;原始根据地品牌的建立也标志着小型白酒企业已经初具规模，同时也是区域白酒企业发展道路上的瓶颈，而要突破瓶颈向中型白酒企业迈进，就必须进行品牌区域延伸。这在河南仰韶、河南皇沟、陕西泸康、陕西城固、湖北石花、山西汾阳王等表现突出。
在原有根据地品牌建成后，企业开始着手以原始根据地为中心，充分利用品牌的辐射力和影响力来有选择性、目的性的逐步对四周进行品牌的滚动扩展;对周边进行拓展的过程就是根据地品牌的重造过程。在品牌拓展中必须保持清醒的头脑切记盲目，注重品牌的拓展质量，对即将拓展的区域进行反复的对比研究和调查，从中选择最合适的区域进行拓展;一旦拓展要求企业拓展一个区域务必成功一个区域，在区域拓展获得成功后再来逐步向周边延伸，最终成功构建以根据地为中心的根据地区域强势品牌。
2、在品牌的塑造方面，要充分发挥酒厂的地产优势，打好“亲情”牌;品牌定位成为当地消费者量身订做，最适合本地人口感的酒。充分挖掘酒厂的现有资源，从酒厂的历史、地理位置、产品的特质以及当地人文等方面入手，寻找出与之匹配的卖点;将卖点进行放大，形成自己的核心竞争力。
同时要进行品牌的延伸和创新，最终企业将形成形象性品牌(中高档品牌)、全渠道品牌、低档品牌的品牌组合模式，为品牌不断注入新的活力和内涵，始终给消费者耳目一新的感觉。
此外，作为区域品牌始终要与当地紧密结合，充分借势;充分做好当地政府、机构、单位的客情沟通，取得各方面的广泛支持，做足做透公关营销、事件营销，为企业在品牌的打造上面争取更多的独占性的资源。
3、依据品牌的内涵和定位，通过对企业资源的整合、挖掘，寻求产品的差异化，创造出差异化的产品或者形成企业的独特卖点，在产品上面构建核心竞争力。
在产品组合上面，根据品牌组合的需要，形成完整的产品组合，来满足各渠道、各层次的不同消费需求;最大限度的将企业的产品渗入到各个消费环节和场所，这种高中低档产品全渠道覆盖的组合方式，是区域性品牌实现销量最大化的最有效也是唯一的手段。
大单品是救命的藏刀
这是不争的事实，一个品牌要想长久发展，品牌产品化，产品大单品化是必经之路。纵观成熟、恒久发展的企业都有这个共性。
产品，只有产品，才是企业经营的核心。大单品，也只有大单品，才是突破市场的最佳利器。
区域品牌要想长久发展，不被外来品牌围攻，还要很好的活下去，大单品必须提上日程，而且成为企业的一号战略。我们九度智力集团经过多年践行：“双品牌之下的大单品策略”落地执行，取得了巨大成功。两年多来深度服务的陕西区域品牌泸康酒业集团、玖藏西凤酒等就得到验证，大单品在所有的产品中占据50%以上的销量，63%以上的利润。
很多企业在战略单品从培育期发展到快速成长期的时候，都容易犯致命性的营销模式错误。他们经常还是沿用战略单品开发与培育阶段的“聚焦+单点突破”的战略思维及营销战法(营销模式)，诸如还在沿用聚焦根据地市场策略、滚动复制策略、根据地渠道突破、聚焦终端动销、产品溢价策略等等。
殊不知，这样的策略组合，已经不适应变化了的市场，已经抓不住被教育普及了的新品类的庞大消费群，它将会让企业丧失因为战略单品创新而带来的领先优势，使得被竞争对手所反超。
“聚焦+单点突破”的营销模式，适合于新品类的消费还没有普及化的战略单品市场。因为只有部分意见领袖型消费者在先行消费该品类，所以企业只能聚焦于局部消费者，力图通过对他们的单点突破，来带动整体消费的普及化、大众化。
作为一个战略大单品的经营者，当企业身处战略大单品即将普及化、大众化、潮流化的历史时刻，企业应该树立顺应潮流而动的思想，不固步自封地照搬以前的成功经验，放弃做点的旧模式，而是围绕快速做大、快速抢占市场份额的战略目标，开始做局而不是做点，用布局思维做点，既布局又做点，制定合理、快捷、有效的营销战法与模式，一举取得跨越式、颠覆式业绩增长。
大单品进入成长阶段，消费需求结构向大众化的转移，消费新趋势的形成，导致出现大量的增量消费市场的机会，那些抢先根据消费趋势的改变而重新配置自身资源的企业，那些抢先根据消费趋势的改变而改变自己营销模式的企业，将会取得巨大的销量增长。
因此，创造营销模式的第一步，也是最关键的一步，是准确把握本品类本阶段关键性的成功要素，并围绕该成功要素，去配置营销资源与营销手段，形成自己独有的营销模式。
在产品的规划上面要明确产品的功能，创利产品、走量产品、战术产品、战略产品、格斗产品等等，什么功能的产品在企业必须扮演什么样的角色，做到物尽其用，产品系列化，形成机会产品、形象产品、大单品(利润产品)、竞争产品相结合，才能成就大单品。
渠道是能够吃到肉的杀猪刀
在市场营销中，白酒企业经常碰到这样的问题：销售人员如何定员最为合理?如何配备促销资源?如何准确预测销售量?如何快速获取市场信息?如何有效地对业务人员的工作进行检查?如何确切了解产品在销售通路中的流动状态等等。在我们服务的白酒企业中，通过实施渠道精耕的市场策略，白酒企业在短期内取得了一定的成效，现就此与同行共同探讨。
1、何谓渠道精耕
渠道精耕是针对零售终端及批发商渠道各环节的销售管理作业方式，通过对目标市场区域划分，对渠道中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理，达到对市场产品销售状况、竞争状况的全面管控，树立公司产品在通路中的竞争优势。
实施渠道精耕基于两点：零售终端是实现产品交换价值的场所，惟有零售点的销售才是真正的销售，渠道的构建是实现这一目的的手段;来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。
2、渠道深耕的工具
渠道精耕的核心内容是对零售终端及相关层面的量化管理。
人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。
工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准;必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。
拜访路线量化：根据对终端的了解，按照划定的工作路线，按程序拜访。
拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。
渠道精耕的具体表现形式是：一张图、一条线、三张表、六个定。
一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标出来，并编号。
一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标出该线网点位置、客户编号、拜访频率。
三张表：客户登记表(客户档案)，记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础。客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货。
六定：业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。
3、渠道精耕具体操作步骤
渠道精耕的实施是一个动态的过程。它包括基础资料的收集、整理——渠道精耕的初步实施——资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正——渠道精耕的实施。
这一过程是一个循环的过程，随着实施过程的进行，新资料的出现，调整与修正将不可避免，由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。
1)渠道精耕实施的第一阶段
基础资料的收集：收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。客户档案包括：店铺名、负责人名、地址、电话、性质(固定还是流动)等。
基础资料的整理：根据客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案，在总图上标明客户所在地及客户编号。
客户简单分级及确定首批开发目标：根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标，以大型商场、卖场进行产品展示;以中高档烟酒店、专卖店作初期开发的A级客户，十字路口、繁华地带商店、中档烟酒店为B类商铺重点开发;一般商铺、小型酒店C类不作重点，依据不同区域选择性开发。
路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，确定拜访路线及拜访频率。在此阶段集中人力、物力资源，保证货物供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于2次，C类每周不少于1次，使铺货率达80%以上。
路线调整与C级店开发：约经2个月的运行，A、B类店的销售、进货情况已相对稳定后，调整人力以每人管理80～100家的数量、每周拜访1次的频率指定人员负责管理及销售跟进，其余人员对C级店重点开发。
C级店的开发：每人每天30家店按路线访问。
此阶段大约需经3个月左右的时间，然后着手进行渠道精耕的第二阶段。
2)渠道精耕实施的第二阶段
渠道精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。
资料的修订：及时补充新增资料，分析客户情况。
数据分析：根据销售资料，准确计算各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必需的经营信息。
平均销售量分析：用于销售量预测。
渠道中产品的存货分析：结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划;分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题，安排促销等计划。
渠道产品的周转率分析：确定进货的时间。
渠道全覆盖的同时，要深耕重点渠道，区域品牌的销量砖窑来之烟酒店、团购、商超等重点渠道，当然，餐饮、特通、政府、企业、商协会等也不能忽视。
区域品牌没有自己的强势的渠道资源和渠道掌控能力，不要说抵御外来品牌的竞争了，更有可能战争还没有开始，自己的就把自己打败了，只要建立起了自己的铜墙铁壁的渠道城墙，外来品牌来袭时不用放烽火，渠道自然就会将其打败。
经过多年的区域品牌服务，区域品牌主要就是要做到以上三个核心，当然还必须在组织机构、人才培养、宣传推广、根据地复制等方面进行有机联动，这样区域企业就会取得长期的发展。
我们永不放弃追求，无论市场多糟糕，作为营销人我们必须全力以赴为目标奋斗!这就是我们存在的价值!
