“真是折磨人!一个产品做了快两年啦，还是不温不火，坚持吧吃不准，丢弃吧又太可惜。鸡肋一块，愁人啊!”贾老板一说起手里正在主推的这款白酒，就是一脸的愁容。
“这么好一个产品，硬是让他给做老了，成了‘夹生饭’，急人呢!”业务员小甄着急地抱怨不停。
“今后，一定要严把新客户开发关，坚守门槛，找不到志同道合的长线客户，宁愿暂时不做，也不能再找尝试型的客户。从今天起，凡是尝试型的客户一律不得开发，否则，对责任人从严从重处罚!”小甄的大区经理一脸严肃地传达指令。
新产品上市，煮成了“夹生饭”，既是常见的事，也是让厂商大伤脑筋的事。
如何将一个不温不火的“夹生饭”市场做起来呢?我们这里梳理一下，先劈上“十二刀”，再烧上“十二把火”。
劈刀烧火之前，有一个前提：产品是没有问题的。限于篇幅，也为了聚焦运营分析，我们先假设产品品质好，没有大的缺陷和硬伤，具有较大的差异化和较强的竞争力。
如果有经销商朋友问，老产品有大的缺陷怎么办?一个字：撤!—矬苗培养不出参天树，基因不行。要问诊剖根，分析情况，查明原因，从以下几方面烧火。
第一把火：检讨自己，提升自我
1.首先看厂家和品牌有没有问题。如果这个品牌系列上市一年多了，还没有一个市场取得突破，没有一个客户在快速成长，还没有一支产品成为亮点，那么你一定要小心了，不是产品有问题，就是品牌和厂家有问题。你所能做的，还是只有一个字：撤!
2.如果有成功或突破的市场，那么你要选一个相近的市场作为对标，学习借鉴、复制它的成功经验。如果找不到相近的市场，你要能从成功市场中找出它们成功的核心竞争力和根本原因是什么，并结合自身实际，积极学习调整。
若学习不了，你要自检一下你拥有哪些优势，确保厂家重点运作你所在市场时不会抛弃你而另找客户。
如果答案是否定的，请深刻地自我检讨，加速自我调整和提升。
第二把火：调整定位，占位纠偏
看品牌占位、价格定位、渠道定位是否准确。一看是否与自身优势相匹配，二看是否有较大的发展空间，三看自己是否能通过调整和努力达到品牌发展所需要的优势。
定价过高，虽然可操作价差空间增大，但是市场定位向上偏移，产品与主流价位带不匹配，目标消费群变小，甚至产品支撑不住所定价格。
定价过低，虽然性价比提升，对消费者更有吸引力，但是没有足够的价差操作空间，渠道利润下降，终端店老板不推，还是卖不起来。
渠道占位不准，如拿流通型的产品做酒店，或者选择的产品与经销商自己所擅长的渠道和优势不匹配，结果花钱费力，仍避免不了失败。
第三把火：关注价差，保持足够的赢利空间
没有合理的渠道利益链分配，就没有足够的市场驱动力和市场竞争力。在产品能够支撑的前提下，要确保产品定价有较大的价差空间来运作市场，因为仅靠厂家的政策支持是很难把市场运作起来的。即使厂家把你定为重点市场，大力投入，也存在投入的持续性和投入力度的连续性等不确定因素。要想厂家持续投入，从价差中拿出一定的费用空间投入市场，积极添油加力，共建市场，是最好的表态与邀约。
第四把火：错位竞争
要看市场机会。如果竞品过于强大，竞争强度大，短期内不会有较大的突破机会，就要调整方略，错位竞争。例如，2009年，河北三大地产酒(衡水老白干、板城烧锅和山庄老酒)雄霸石家庄市场，为抢占形象市场、战略高地，“河北三强”在石家庄不计成本地投入，竞争惨烈，外来品牌根本难以立足。而古井贡酒调整方向，错位竞争，重点转战石家庄周边的县城，精耕细作。时至今天，已在多个县城取得了突破，随时可以重返市区主战场。
如果不错位竞争，就要沉住气，弯下腰身，埋头苦干，扎扎实实做基础工作，一旦竞品出现疏漏，有了机会，立马一跃而起，强势拿下;竞品不犯错时，积累实力，厚积猛发，创造机会，将竞品斩于马下。
第五把火：下基层，抓基础
看基础工作是否扎实，还有哪些提升空间。
一条路径是老板和核心团队要深入市场一线，对照自己的目标规划、运作方案和基础工作考核标准，走访终端和消费者，明察暗访，看“三通工程”的落实情况，了解产品覆盖、动销和返单情况，再结合所收集到的第一手资料，来客观、真实地评价前期的工作，查找问题和机会。
另一条路径是选出第一竞品作为对标，老板和核心团队对照标杆看自己的网点覆盖、终端陈列和生动化、推荐率、客情维护、利润空间、促销设计、执行力、售后服务和绩效考核等，找差距和机会。
第六把火：调整策略，打组合拳
以下为几种常见的策略失误：
一是市场定位不准，运作策略不对路。方向错了，执行力越强，偏得越远。所以，产品的启动渠道、导入策略和推广跟进是否与品牌、产品、市场和客户相匹配，也要认真梳理一下。曾经有一个运营商聘请的总经理用古井贡酒营销年份原浆的运作策略来卖光瓶酒，结果不仅没有成功，公司也赔倒闭了。
二是喜欢靠点子打市场，重“点”状策略的设计与实施，东打一拳，西踢一脚，招招之间既没有关联性，也没有连续性。虽然单招有创新，有冲击力和威力，却形成不了合力，聚不了势，没有持续性和连续性，没有累加效应，做不到系列化，形成不了组合拳。
三是个别“拳”“脚”太重，太消耗“能量”(费用)，两招一出，没有后劲了。前面的不仅白干了，还白白浪费资源。
四是上市初期，看利过重，高加价高毛利，又舍不得拿出来投入市场。经销商虽能多挣两个铜板，却影响产品上量，导致迟迟过不了销售放量的拐点，耽误了产品放量的宝贵机会。无意中给了竞品后来居上或反击的机会，结果付出了更大投入和时间成本，还常常以失败告终。
为了挣个短线的小钱，做老了一个产品，付出了沉重的成本，错失了成功，这样的案例很多。
