企业都有成长的边界，有成长的天花板，领导者也是如此，都有自己曾经的辉煌，但，也是局限。
有的企业发展3-5年，第一次的天花板就会出现，你要如何突破?一个企业可以走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力，战略从本质上讲，就是一种选择，也是一种聚焦，更是一种破局。
陈春花老师一直在强调，战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。
另外，处于水深火热中的企业，十有八九产品是有问题的。对于一个企业是否成功，如果要找出一个最为关键性的问题，那首当其冲的一定是产品。
你必须赋予产品生命力，这是成功的内蕴。企业管理的最终内涵就是要保证恒定的质量，都是为了让产品更好，这是站在更高维度对管理的要求。
很多企业总是说我的成本高，产品价格高，不好卖。其实，成本并不是产品的关键，产品的关键是：是否在为顾客创造价值。你要思考的是要为顾客创造什么价值?怎么创造这种价值?这是解决的根本。
如果你确定了公司的理念，你就要围绕这样的理念做深做透，最怕的就是把理念当做口号，做表面文章。
现实中，企业的资源常常被分散，而把为顾客创造价值放到了一边，这恰恰是最不能原谅的错误。
葡萄酒这种商品很难像功能性那样去体现价值，所以，更加要注重体现企业的理念。1926年成立的迪士尼，其成功并非是高科技的硬件，而是为顾客创造快乐的理念，并通过管理来稳定质量。在葡萄酒这种的确同质化现象很强的商品上，产品一定要更多地体现企业的理念，也更需要具有企业领袖的价值取向。这样的产品才更具生命力。
你有做到吗?
企业要去研究同行成功的产品，为什么张裕解百纳能够销售4.6亿瓶?为什么奔富的389如此畅销?不要一棍子把别人打死，总是认为别人有个好爸爸，所以才成功。千万不能有酸葡萄心理。
虽然梦想可以照亮现实，但真落到实际的时候，是极少数，而大多数产品都身处于水深火热之中。
多数时候，在产品开发的时候，我们设想了很多种“可能”和“假设”，一旦有进入市场，你就会发现，哦，不是消费者不需要，而是还有更好的。如果你王婆卖瓜是没人理会的，天天讲故事，总有讲完的时候，于是，你的产品很快将被取代，你精心勾兑的“卖点”与“故事”也很快就会被忘记。
你剩下了什么?
于是，很多企业想着如何做“快品牌”?真有点像买彩票，这是一种“赌”，虽然人生也像是一场赌，但你的赌，成功的概率太小。所以，这些年，我们市场上总是“你方唱罢我登场”，就像天上的流星，一闪而过。而最后，真正能够坚持本质的人，真正知道怎样做才是靠谱的人，才会走到最后。
对现阶段市场竞争逻辑的思考
市场已进入普及时代，也是葡萄酒黄金发展期的开始。葡萄酒是盛世文化的产物，没钱吃饭还喝啥葡萄酒?中国人骨子里缺乏葡萄酒基因，全是白酒基因。所以需要一个接受的过程。
葡萄酒的产业特性注定不是速生速长。当年白酒遇到的黄金十年，造就了现在很多企业的崛起。
这样的时期，是最坏的好时代。大格局未形成，至少还要5年以上。市场表现出来的就是多杂乱。中产阶层逐渐成为社会消费的主导阶层，消费需求是多元而易变的。
竞争从僵局中逐渐在走出来，消费升级给了葡萄酒一个非常好的时代背景机遇。这几年是进口酒的井喷期，国产酒只能跟随。这是国产酒这些年欠下的债，啥时在消费者心中取得了更多的信赖，才会迎来国产葡萄酒真正的春天。
白酒、啤酒早已过了普及阶段。葡萄酒是从“高端”形象入市的。目前正是拐点期。主流消费酒种正在切换，例如在高档消费场合，葡萄酒已经成为第一大酒种。
大众化是未来最大销量的环节，这是普及阶段的特性。消费者想喝，喝不起，价格便宜，量就会上来。所以，普及阶段主要是大众价位为主。
品牌机遇是未来几年必将会出现的，特别是进口葡萄酒，品牌化会越来越明显。因为中国消费者不像法国等葡萄酒发达国家，很多人通过舌头和鼻子就可以基本判断酒质，所以越是发达葡萄酒国家，其实品牌集中度越是低一些。
中国消费者在未来琳琅满目的葡萄酒中，通过品牌选择是最便捷的，也符合这个阶段的规律，因为它是最节约成本的。品牌的作用有两个：一是由信赖带来的省心;二是符号，是身份和价值观的象征。这都很重要，因为葡萄酒是面子和里子都同等重要的商品。
未来，谁的粉丝数量大，谁的粉丝忠诚度高，谁的品牌地位就高。品牌“以人为本”在这个阶段开始，是最真实的写照。因此，互联网时代，你卖的不是产品，是人，这是思维的转变。
从消费行为角度看，企业自说自话的时代已经没有市场了，一切传播的目的是为了“认知”，通过认知让消费者感受到品牌的情感，通过互动的行为，增强彼此共识，这就是未来品牌的行走路径。
何况，我们永远都不要指望消费者都能成为专家，消费者也不想成为专家。我们天天开车，但我们并不想成为汽车修理专家;我们天天用电脑，我们也不想成为电脑修理专家。科技不是以人为本，而是以懒人为本的，便利很重要。
做品牌没有销量的支撑，是做起不来的。现在所谓互联网的爆款产品都是短命鬼，速生速死。相反，要想长久发展，现阶段还必须要有稳定的、长期可以输出的渠道资源，要有比较高的消费者见面率，而且必须要能够打造成战略性大单品，没有这个是发展不起来，更无法树立江湖地位。
所以，我们可以用产品带动品牌，用战略大单品树立企业的江湖地位，获得基础性的造血功能。
同时，还必须要把品牌打造成流行元素，我把它叫做现象级产品。特别是在局部市场，在某一个消费群体中。任何一种流行形式都必须有流行基因，这不是空穴来风的。
这些年中国葡萄酒难有出现“现象级品牌”。曾经在局部市场短暂的出现过，例如像2005年之前的华夏92、现在的张裕解百纳、曾经在青岛、台州的华东干白、2015年之前的卡思黛乐以及现在的奔富等等。
凡是能够成为现象级品牌的，都会成功。这也是从小众走向大众的关键。
有些品牌在某个局部市场也曾经偶有现象级情况，但都大部分没有真正做起来。这些小现象为何没有成为“大现象”?一是产品品质的问题;二是产品的迭代没做好;三是品牌的塑造落后了，包括传播的方式等。
成为现象级产品可以获得很多免费的传播。像劲酒、茅台、五粮液、江小白、洋河蓝色经典等等。
营销的本质不仅是满足需求，更要制造需求。营销的策略是要发现机会、解决冲突。很多时候，消费者的冲突是隐性的，甚至自己并不知道。因为消费者无法想象在马车时代会有汽车。
现阶段，市场依然是渠道在驱动品牌，特别是三四五线市场。只要有一定的资金实力，只要控制好最多的渠道，只要敢于促销推广，依然是会有量的。
国外酒企在和中国酒商合作中是有冲突的，这些冲突一直都没有很好的解决。小酒商没资格谈条件，做大挺难的。大酒商不甘于成为代理商。厂家是在养儿子，但经销商却在养猪。很多资本运作的企业在养女儿，做酒庄的只能是养宠物。这是根本性的矛盾。
很多进口酒知名企业其实都是厂商分离的。要么品牌不是自己的，不愿意做。要么就是品牌是自己的但没有上游;要么就是占了点小股份，其实不解决心结。
为什么国外酒企在中国市场走来走去就会走到传统上去，而且现阶段也不敢发力?因为这个被经商控制的管道是他们所不能掌控的。而且，投放的品牌形象广告不能很好的落地，更不能给经销商现实地带来销量，所以酒商也无所谓。
但也有一些品牌是自己的，但也没有取得良好的效果，重要原因在于三点：一是操作有问题，这个问题很复杂，但绝对是重要的原因;第二是没有解决好和经销商的关系;第三是根据地市场的“小盘”以及渠道建设有问题;
我经常说要构建“新型(大)酒商合作关系”，很多企业没有处理好厂商关系，所以要重塑厂商关系。处理不好，市场就很难做起来，而且即便有前期的良好利益诱惑，也只不过是“短期的”，不稳定。
所以，国外品牌为什么要用“品牌+贸易”的方式呢?就是既要保品牌，又要销量。
还有就是一点：谁教育了消费者，消费者就会相信谁。市场上培训机构都是外国的，培训师都是外国的，谈的都是国外的标准，天天在教育消费者，消费者能不认为进口酒好吗?
很多企业做品牌基本就三种方式：第一种是吹牛烧钱加套钱;第二种是低价竞争往死搞;第三种是模仿抄袭无底线。这已经是老问题了。
从厂家角度，什么是扁平化?本质上就是渠道利益最大化的问题。当渠道利益被蚕食之后，必须去寻求最大化利益，所以就要下沉，要么就用品牌获得。但品牌不能承担的时候，就要去掉某些环节。但是，难道越过经销商都去直接搞终端吗?显然不可能，不符合中国市场现状，经销商不会消失，但要改变。
这要过几年就会看出来了。所以，要给予经销商十足的利益保证，但不要对经销商抱着做品牌的幻想。
我们为酒商做什么了?这也是我们必须问自己的。厂家必须要干一件事，要用新思维新技术，推动渠道的革新。这个问题也是一个老问题，但大家做的都不好。
很多企业不是“航空母舰”，所以不需要舰长，而是需要一个能把握大局的领袖外，要有一个能解决厂商矛盾、能打阵地战的“开坦克的总经理”。一上来就玩“豪华团队”的企业，真的要悠着点。
在实际的营销中，很多企业往往不缺乏精彩的战略构想，却往往缺乏有效执行战略模式。而要执行，大多受制于员工队伍的执行力。所以谁能在短时间构建有经验的团队，是非常关键的。为了解决这个执行力，你要用“英雄业务员”的模式，还是“培训+学习”的提升模式?两种都要结合。单纯的“英雄模式”，短暂的业绩提升会有，却解决不了长久稳定;单纯“培训+学习”，速度太慢，而且很多东西也不是培养就能出来的。
当然，传统的三种思维模式就是“经销商思维、价格思维、渠道思维”将会随着市场的推进，不断向三种新思维模式转变：“价值思维、共享思维和资本思维”，但这事的确要走一步再看。
葡萄酒市场的重大转变
目前，行业已经出现了一下这八个转变：第一是行业从低要素竞争向系统性创新性竞争转变;第二是价格从高毛利率到追求高品价比方向转变;第三是产品从简单的初级需求向特色化内涵化转变;第四是品牌从企业品牌向消费品品牌方面转变;第五是销售从传统的先销后营向先营后销转变; 第六是管理从小个体大组织向小组织大个体方向转变;第七是推广传播从大广告向碎片式聚焦化方向转变;第八是代理商从传统多功能向细分市场职能的服务商转变。
从当前的情况来看，今天的所有模式没有谁是最好的，大家都在尝试，都在试错。不确定性就是最大的确定性。在这样的新消费时代，消费是有些明确的特性的：第一是产品要好、价格要合理。什么是产品好?就是不仅质量要好，价格要合理，颜值还要高，还要有特点。第二是要有参与体验感。和消费者之间最好有互动性，是“活”的产品，不是“死”的产品。第三是价值认同。例如你再告诉消费者我的亩产是300公斤，我们的酒庄每年只能生产10万瓶酒。但消费者会说：和我有啥关系?那又怎样呢?第四是情感认同。消费者不希望说教，我花钱买东西，还要你教我?你还要教育我?无需教育，而是唤醒，是共鸣。
在未来，消费者的圈层化、个性化是必然。新消费时代是基于新技术而来的。例如互联网，特别是移动互联网。但互联网能解决效率的提高，却解决不了生产关系的问题。虽然可以影响生产关系。所以，对于酒水企业，特别是葡萄酒这种商品，供应链的整体关系如何处理是至关重要的。
例如在渠道的多元演变中，商超、餐饮、团购、电商、烟酒行、连锁专卖、新零售等等，都在不断演变之中。新零售现在无需多想。有资本主导的连锁专卖当然是有未来的，但是必然是线上线下相融合的。但是，专卖店是打通上中下游的，如果不能提高单店的赢利能力，一味地用资本来圈钱做大产业规模，是很危险的。虽然是资本的需要，却很可能会出现危机。单纯依靠关系的团购，不仅做不久，也不稳定，需要转化成依托社群关系的会员价值服务系统。而电商渠道也要走向真正的服务型孵化平台。未来的渠道结构，基本就是三种：物流配送平台、推广平台、管理平台。
市场环境变化了，产品也极大地丰富。原有经销商以产品为中心、以厂家为中心，承担的责任多，功能多，甚至充当厂家的“资金池”。现在为了活下去或者活的更好，必须转型以消费者为中心。新型经销商是企业定位明确，链条短，效率高的经销商。要从以往粗放式管理走向精细管理，从卖货思维转向价值提供，从供货商角色转向服务商角色。
总体来看，经销商有四种转变：第一是转变成供应链服务;第二直接转变成服务商;第三转变成渠道商;第四转变成物流配送商。
消费者内心的一系列感受都是你沟通的内容。多数的消费者行为都是受到周边环境的影响，例如朋友的推荐、别人的评价、议论等等。因此，重点是我们如何去制造内容?然后去裂变、去扩散，而不是简单地广告轰炸。所有的交易型都将会转向内容型。
文章太长没人有耐心看完，所以就不写了。但，不管怎么分析，其实核心就在于一个字：人。再坏的市场环境都会有企业成功，再好的市场环境也有企业倒闭。今天的企业是被时代裹挟着向前的。做得好的企业，不是因为有了10年发展规划，甚至都不是因为有着非常清晰的战略，更重要的是善于应变并能够不断进行快速的自我修复，我们也可称之为“自我进化”。
