任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，有时可能比政策本身的好坏更重要。营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。企业领导层都知道用人的重要性，但是在实际管理过程中经常也会感觉力不从心，团队发挥出来的效能并不能达到企业的要求。
中国改革开放30年，社会物质发展的速度得到极大的提升，人群在社会发展的过程中，心态和需求也发生了很大的改变，生活压力的加大、社会上的浮躁心态导致了企业在用人管理上的难度，说理想谈抱负变得尤为困难。
区域白酒企业限制于自身的区域、规模收入等因素，所能给团队提供的薪资待遇、福利、晋升、培训等机制也都会受不同的影响。在如此环境下如何寻找适合自己的组织管理方法，个人认为区域白酒企业应该着重企业内部调整及中层管理人员建设两方面着手。
企业内部调整的三大板块
企业内部调整应着手三个方面的调整，相互匹配的薪酬需求、可持续发展的晋升通道、各级人员的专业培训。
1、作为销售行业，尤其是区域性白酒销售行业的准入门槛比较低，能说会道干过一段时间快消品就能得到重用，甚至一张身份证就可以上岗，大部分时期企业招人都是在缺编时进行招聘，从而忽略了与实际企业发展阶段的人员素质的匹配。
作为企业都有自己的薪资体系制度，薪资体系制度的设计应该是根据企业发展的实际阶段进行调整，所招聘人员及现有组织人员的家庭环境、个人能力、薪资需求应匹配现有薪资体系制度。如企业迫于市场环境仍处于生存阶段的企业，那所适用的薪资体系即是提成制薪资模式，人员层面可使用对薪资需求较高有着丰富的销售经验和社会公关能力的人，做到高付出、高回报。如企业处于稳定发展阶段，市场考核指标趋于价格管理、市场服务，这时适用的薪资模式即是固定工资考核制。
人员层面可使用薪资需求长效稳定，有着市场管理经验的人员。同样两种薪资体系的结合使用在很多企业也很常见，这对薪资体系的具体指标把控能力要求会比较高，须有专业人员进行衡量制定。基本的用人标准是企业需求与人员需求基本匹配，否则就印证一句话“天下无不散的宴席”，增加组织管理的时间成本。
2、解决双方基本需求是基础。企业要着手做大做强做到一定规模，合理的组织架构，通畅的晋升通道是必不可少。很多企业在这两个指标的感念是模糊的，认为有了经理职、主管职或其他职称的组织架构就是有了晋升通道，这种观念也是不正确的。
组织建立初期在管理层的人员选择上，基本上是以资历和可信任度进行选择，选择的管理层人员大多是亲属或工作年限较长人员。这种组织架构在后期的管理中是很难进行调整的，因为中国人最难办最难处理的就是人情关系。难以调整的组织架构、不能从考核指标来完成人员晋升就谈不上有基层人员的晋升机会。我们经常看到的现象就是基础销售人员的频繁调整，他们变成了市场运作不好、业绩指标完不成的直接责任人，问责不能始于管理层，包括管理层对责任的推诿。
也有些企业在不调整原有管理岗位人员的基础上以加大业绩规模，增加市场区域从而来增加管理岗位，来解决人员晋升，但是企业发展是有瓶颈和调整期的，我们不可能一直通过规模的扩大解决组织晋升通道问题。解决问题的根本还是建立在各组织层级标准的考核指标，通过企业考核制度的严格执行完成各层级人员汰换，打破中高层只能上不能下的“铁饭碗”，从而使整个销售部门各级人员都有紧迫感和积极向上的氛围。
3、做为企业领导人有时也是无奈的，明知道中层能力不足却无法调整，因为基层大猫小猫两三只，矮子里选将军都选很难去选择，提拔的基础可能还不如原来能力不足的中层，导致了企业的组织效能低下，所以企业的各级人员的专业培训需要当成一个常态化的指标去完成。各级人员的岗位职责、考核指标、销售能力、沟通能力、职业化素养的培养等也需按步骤去完成，尤其是基层的培训指标也需按月制定计划，以备到时无人可用的尴尬境地。
中层管理人员建设是关键
我们经常说职位坐的越高专业能力越不重要的，重要的是使用具备专业能力的人，领导人的精力有限，管理人员数量有限，在白酒快消品行业组织团队是相对比较庞大的，依靠领导人自身去进行人员管理是无法完成的，在企业达到一定规模是必须通过管理手段完成企业可持续性发展，中层管理人员建设尤为重要，在中层人员的建设上应关注企业整体战略的思想贯彻、权利的合理下放、中层在基层管理的制度执行等方面：
1、企业在不同时期的战略定位是不同的，对于人员服务市场的要求也不同，做为领导人必须对中层管理者贯彻企业少则一年的战略规划，让中层管理者明白企业为完成最终战略规划近期的一年应以什么为中心进行基层管理和市场动作。不要在企业要业绩规模时组织在抓价基础动作求稳定，或在调整年时我们需做产品价盘管理时组织在进行批组压货动作。企业整体动作需保持一致，中层必须协调好不同时期时基层人员的工作重心调整。
2、我们常说权利与责任是成正比的，我们在需要中层能承担起管理责任时，给予相应匹配的权利也是必不可少。其实在管理中我们不光可以授予中层职责之内的权利 ，在职责之外的工作我们同样也可以做权利的下放。如中层的能力足够时、想再次提升中层时希望他为部门做出更大贡献时都可以在原有工作职责及权利进行增加。
但是授权也要分人员能力进行选择性授权，风险低的简单工作、重复性工作、下属完全能做好甚至比自己做的更好的时候我们必须要授权。下属已经具备一定能力、有挑战性的工作有一定风险，但是风险可控的工作我们应该授权给予支持。授权同时我们应该选择相信，尽量不做越级管理，长期的越级管理不利于中层的成长，会让中层觉得领导层的不信任，或者依懒性，中层会慢慢养成惰性思维从而演变成不作为。
3、中层能否直面基层管理，严格按照制度要求也是团队效能发挥的重要指标，笔者经常看到的就是基层的考核指标经常的变动，变动来自有两个方面，一个是应企业市场需求的考核指标变动，另一个是中层对基层是实际工作成果进行评分时不能做到公平公正导致的考核指标变动。
比如在2010年以前白酒企业的基层考核指标只能做到部分可量化，如铺货率、重点品项上架的指标可以根据实际市场表现完成评分，另外基层的考核如工作表现、工作质量的不可量化评分是有直属中层进行评分的，但大部分的评分结果让人很无语，满分10的考核项，中层下辖的业务得分基本都是9分，中层巧妙的做到了对高层而言，自己已经严格管理了下属扣了他1分，对基层就是我很照顾你给你评了9分。
举贤不避亲其实是没有问题的，基层的工作为什么不能打10分，为什么做的不好不可以打5分或者0分，因为中层的圆滑处事态度，置管理标准与不顾。最终的结果就是领导层知道问题所在调整了考核指标，把不可量化的指标取消，所有考核指标可量化，这种调整方式本身没有问题，优化和细化了考核。但是却没有解决组织的根本性问题，人的问题。
组织管理的方式和方法有很多，没有固定的模式可复制，现在市场面的管理书籍很多，侧面也反应出了现在的中国企业在管理中的难度之大，因为没有一个作者的书籍能解决现在企业面临的管理难题。做为企业领导人应时刻衡量企业组织的有效性，从而对组织各个层面进行调整，如何衡量有效性呢?
在日常阶段性方案制定过程中，为了照顾方案本身目的成，我们经常会做些管理要求上的牺牲，或者说是漏洞，做为领导层是知道的，不得已而为。那在我们组织部门，中层在策略的布达分析，基层在策略的实际执行时，是把我们的漏洞放大了，把整个阶段性方案执行的偏离原有的目的，还是主动在执行过程中过滤漏洞，尽可能的按方案本身目的去完成。如果是前者，那“恭喜了”我们的组织就是无效的，我们要做的不是调整方案本身了，而是要调整组织里的人。
做为大部分区域性酒企更希望自己的组织人员的长久稳定，通过人治法治相结合从而建立一个积极向上的团队，也有的企业通过人员高频率的调整完成市场指标，记得很多年前接触的一家台资企业，所有的销售人员任职满三年无论工作能力多么优秀就会进行辞退，除非你已经晋升到很重要牛的位置。
那这家台资企业的目的：一是节约管理成本，新人容易管理，还没进入职业倦怠期成为“老油条”时就进行辞退，二是节约人员费用，三年以上员工的福利薪资待遇都要提升，现在这家企业已经搬迁到东南亚，那里的人力成本更低。所以做为企业的领导层更要清晰的认识到，企业在未来发展中需要团队扮演的什么样的角色，从而来定位对团队的运营及管理方式，做为企业家，正统的团队培养会耗时耗力，但是在收获时也会有意想不到的结果。
