1.商业环境的新变化
区域市场竞争激烈
白酒行业的快速发展,直接导致区域市场竞争的激烈性和复杂性剧增：一线名酒布局全国,二线名酒实施环省级板块扩张战略,众多区域品牌在实现根据地市场的绝对占有后, 开始对周边市场进行辐射，越来越多的区域市场,需要同时面临一线品牌、二线品牌、区域品牌和地产品牌之间的竞争。
新兴渠道的新起对老渠道的冲击
随着批发商场的萎缩，大卖场与连锁便利的现代渠道的兴起，现代渠道对经销商服务专业度要求比较高，要求经销商了解现代渠道的整个运营过程，同时现代渠道费用高，账期长，需要花费巨额的进店费用和维持费用，且超长时限的账期更让经销商的现金流捉襟见肘、入不敷出。
作为酒水消费的主要销售渠道-餐饮渠道同样也面临着费用投入大，同时里面涉及到暗促较多，而且酒店渠道消费者推广活动比较多，因此对经销商的人员配置要求较高。
2.经销商遇到的经营困境
运营成本不断加大，产品利润逐渐降低
无论是企业还是经销商，其商业的本质均是以最小的成本获得最大利润为目的。在市场开发初期，企业与经销商合作过程中，其市场支持力度相当大，但随着市场销售额不断扩大，品牌知名度不断提升，消费者忠诚度不断提高的同时，企业品牌在逐渐成为市场流通产品后，其渠道利润逐渐透明，企业的市场支持力度必将下降，这也直接导致了经销商的利润下降。现在随着物价的上涨，经销商的运营成本也在上升，主要表现在因物价上涨引发的人员工资、物流配送、仓储等、管理成本环节的上升。
市场关系微妙
同时经销商毕竟不是品牌的拥有者，因此其双重身份决定了既要迎合企业，又必须得最大程度规避自身风险，因此无论该品牌(产品)做得多么大，最终只是赚取合作期间的利润。经销商随时有被撤换的危险，即使经销商的市场做得很大，企业即使不敢说撤就撤，但这种潜在的威胁却始终存在;特别对于某些中小型经销商就更加尴尬，如经营某单一品牌，则营运风险较大;如经营多品牌，以降低成本、增加边际效益，生产企业则当心经销商对自己的品牌维护做不到位，甚至根本没有去做，因而不再给予更多的政策支持，甚至有被甩掉的危险，所以在这样的市场背景中，企业跟经销商的关系十分微妙，合作的过程中同时也是充斥着双方的激烈博弈。
市场区域不断缩小，渠道扁平化
和企业相比，经销商显然是弱势群体，在厂商合作中往往居于被动地位，尤其是现在企业强调直接掌控核心消费者和核心渠道实施密集分销、渠道扁平化的同时，经销商可控制的区域正逐渐被企业以各种理由收回直营或者被分割给其他新客户。
市场门槛不断增高，专业化运作加强
由于市场的产品包装、营销手段的同质化导致市场挤压效应不断增强，让众多企业在如此激烈的市场竞争中不得不考虑长远发展计划，并努力提升各个环节的运作水平，与之对应的是销售渠道的游戏规则不断规范，同时对经销商的要求也不断提高，这就要求经销商对自己的操作模式进行改变，以适应市场的发展。
随着经销商市场区域不断变小，专业服务能力要求越来越高，经营压力越来越大，成熟品牌利润越来越低的情况下，经销商该如何面对困境，我认为主要有两个方向。一种是品牌化转型，从经销品牌到经营品牌转变，另一种是渠道化转型，从品牌分销到专业渠道运营商的转变。
3.经销商需要注意的三个匹配
区域与产品的匹配度
在既定的区域具备了各类社会资源还不够，还需要看企业推广的产品是否符合该区域的消费习惯。企业推广的产品，在价格、度数、口味、包装、概念、促销手段等要素上，一定要和地方的消费习惯相匹配。若该区域习惯消费高度白酒，企业若推广低度的酒类产品，肯定会形成资源浪费。
产品与渠道的匹配度
在选择了相对的产品和区域后，就需要确定与同该产品相匹配的渠道。许多经销商在刚介入市场后盲目拓展渠道，全线铺货，低端产品介入高档酒店销售、高档产品直接做流通渠道，却又缺乏酒店渠道的有效拉动等等，使得产品在适合自己的渠道内不具备竞争力，且资源大量浪费。
渠道与资源的匹配度
有了合适的产品和区域，并选定了既定的渠道后，还需要依靠渠道利润、推广活动等来巩固渠道的建设与发展。企业对渠道若没有完善而系统的资源配称体系，仅仅依靠客情关系，这个渠道是不牢固的，也是没有竞争力的。同时不同渠道的推广和利润分配也是不一样的，因此经销商在选择产品后，一定要将资源分配计划好，以应对未来的发展。
4.经销商转型的两个基本方向
结合我认为主要有两个方向。一种是品牌化转型，从经销品牌到经营品牌转变，另一种是渠道化转型，从品牌分销到专业渠道运营商的转变。
品牌化转型
经销商想从经销品牌向经营品牌转型，依托自己的网络渠道进行0EM贴牌生产，创建属于自己的产品品牌，通过贴牌生产，可以降低进货成本，增加渠道利润，实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展，但是同时对经销商的内部组织考验很大。
渠道化转型
经销商想从品牌分销到专业渠道运营商转变有三条路，一种是做分销网络价值链某个节点的专家，产品从企业到终端短短的价值链上，有着几个至关重要的节点，如仓储、配送、售后服务等。为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上聚焦，通过将自己的资源优势聚焦在某一节点上实现自我的角色转型。另一种是针对自己资源和能力进行检索，利用自己在单个渠道的优势来进行资源整合和聚焦，做专业渠道运营商，比如商超渠道、酒店渠道、夜场渠道等。通过对单个渠道的聚焦，做细分市场的领导者。这样可以避免资金分散，提高投入产出比，树立专业化形象，产生聚群效应。如买断酒店渠道的产品供货权，直接和酒店渠道签合同，通过合同来和生产厂家进行费用谈判，以赚取中间差价。
