酒水厂商的销售管理是一个多覆盖的管理，销售管理处理的完善可以直接帮助厂商实现销售规模的突破。笔者总结出销售管理的3×5法则是对销售管理的具体内容的整理与概括，包括业务管理、团队管理、品牌管理三个层面的管理以及销售现场管理、销售报表管理、销售例会管理、流程协调管理、费用管理等五个方面的具体措施。
业务管理
业务管理是对销售过程中相关事项的处理与整理汇报的一系列活动，其中包括业务开发销售现场管理及销售相关材料的整理与汇总。厂商业务管理水平的高低直接决定着业务的业绩。
法则一：现场管理
销售现场管理可以分为两个层面：一是随同业务人员进行实地的拜访，通过随同拜访把一些营销方法有效传授给业务人员;另一个层面是单独的业务拜访，一方面是巡查业务人员是否能把公司的策略执行到位，另一方面能了解到市场的真实情况。
作为一名业务经理或销售管理者，一定要保持一定时间在市场一线。“这个区域我呆的时间最长，这个区域的客户我闭着眼睛也能数过来，对他们的情况了如指掌”等等想法是有害的。只有完成了一定的单独出访量，才能真正了解和掌控市场。单独出访量一般每周3天～4天。
所谓“智者居侧”，就是说与下属一同拜访客户，销售经理应该在一旁观察和指点。只要业务人员能做的事情，就让他们自己去应对。有些销售经理脾气很急，刚从客户的大门口出来，就对业务人员一通说教。实质上，经理要起到很好的指点和带动作用，以达到管控目的。销售经理不要急于去指点，有问题回来后慢慢解决或者一次拜访完毕后再进行教导与纠正。
现场管理的另一个层面：市场巡查与督导。
在市场走访过程中对阶段性布置的工作任务进行实地的考察。在与客户或终端交流的过程中不要生硬地直接询问某某业务人员是否把政策执行到位，而要在闲聊中了解真实情况。有些业务人员可能会克扣政策，如果厂商管理层说出的政策与业务人员执行的政策有出入，可能会直接影响业务往来。
迂回包抄是不错的选择，业务人员没有执行到位是内部管理的问题，不能殃及客户管理是第一要务。
法则二：报表管理
管理表格基本上能体现一名销售人员在一天、一周甚至一个月的工作过程。
厂商在管理表格的过程中会遇到很多问题，例如业务人员过一段时间后会敷衍了事，推行管理表格的销售经理也只好不了了之。销售人员一般都愿意把工作过程说出来，而不喜欢在管理表格中写出来。销售经理一定要要求销售人员养成填写管理表格的习惯。
设计管理表格的总体原则是：控制关键、删繁就简。管理表格的设计要简洁、清晰，具有承上启下的延续性，具有真实的可查性、可指导性。一般的销售报表在业务人员层面包括周报表、月报表、半年度、年度报表、客户资料报表，在公司财务层面要每月给予汇总销售产品的销售明细报表、回款明细报表等。
团队管理
法则三：销售例会
团队管理中两个核心是销售报表管理和销量例会管理。销售例会的目的是领导把握宏观问题。同时，进行团队激励，在销售例会上，还应强调公司将采取什么样的举措不断走向胜利。销售例会另一重要目的是成功案例的分享或业务技能培训。
销售例会可以通过探讨市场发展的趋势，分析自己有什么机会，又有什么危机;从前一阶段的总结看，又有什么优势和劣势等。在销售例会上集思广益，分析对手的动向，对于制订相关政策具有重要的参考意义。剖析关键问题，作为销售经理，有必要引导所有与会人员，尤其是一线的销售人员，对目前的销售工作存在的主要问题进行分析。描述工作纲要，例如可以在销售例会上布置收集竞争对手信息的任务，然后在下一次例会进行回顾，看看大家完成得如何。研讨销售及解决问题，比如价格的谈判问题，在什么地方可以让价，在什么地方要坚持住等。
在销售经理主持销售例会的时候，要注意以下问题：
一是要控制会议时间。首先应该注意开会时间的长短。销售经理在主持例会的时候，一定要把握住分寸。
二是进行充分准备。销售经理一定要做好准备。不管例会是早会，还是每周例会或每月例会，要讲什么内容，一定要事先梳理好，至少要在自己的工作记录本上按条目列好纲要。
三是避免批评个体。“大堂上表扬，密室里批评”，坚持这个原则非常有必要，尤其是销售队伍，必须保持整个的团队是正能量占绝对优势的团队。
四是不要展开大讨论，销售经理或主持一定要掌握住分寸。还应强调一点，避免大讨论，并不是说不提意见，只是强调一个限度，因为任何事情都是过犹不及——毕竟这里所指的是一次销售例会而已。
五是要形成会议纪要。所有人都能了解这次会议都发现、解决了哪些问题，还有哪些问题没有解决。形成会议纪要，便于下一次例会的筹备。
品牌管理
流程管理与市场费用管理严格意义上是厂商管理的一部分。厂商在运营管理的过程中需要各个环节的协调配合，在协调与配合的这两个问题是制约当今厂商营销发展的重要方面。有时，不是营销人员思路不清晰，手段不高明，是因为他们有好的思考与策略没有得以落实与执行就被扼杀在梦想里。只有做好厂商的内部流程管理和费用预算管理，才能推动让卓越的营销理念“落地”。
法则四：流程管理
流程管理的影响在销售管理上是致命的，现在的市场是充分竞争的市场，尤其是白酒市场，经销商必须在市场营销中反应迅速，否则就会遗失战机。现代营销管理流程缺失造成销售系统流程不畅，决策者对事态的不清晰，造成无法决策或者说决策不清晰。
流程冗长是传统白酒行业的一个通病，一个市场方案从市场提出到审批结束需要至少5人以上的签字。如果每个人耽误1～2天，那么半个月就很快过去，在执行结束后兑付有同样需要上述人员逐层签字，一来二去，整个活动结束要耗时2～3个月。
对于销售经理而言，如果无法改变企业的流程，那么就要在该流程起到协调与润滑的作用，所以每每提出方案之前要向相关领导与部门提前沟通并准备相关材料，沟通后再走流程是上策，一来可以向领导提醒我有方案要提报，二来可收集公司领导的思路，结合市场的情况“有的放矢”。
笔者服务江苏某企业，关键部门流程24小时回复制度是值得借鉴与学习的。他们通过网络的自动化办公系统进行市场相关材料的审批，提报人员在提报相关材料的同时给该部门负责人电话或短信告知，相关部门在24小时内没有明确的反对意见将视为同意，同意后将承担相关责任。
法则五：市场费用管理
市场费用管理也是销售管理中重要的部分之一，每年市场投入费用是什么方向?每个项目预算是多少?都是非常重要的销售管理项目。
前置性市场投入是白酒行业必不可少的。前置性投入要进行合理的规划，什么时候可以投入、什么时候投入多少都是有策略的。前置性投入是根据企业或市场的实际情况进行市场费用的提前投入市场，一般情况市场投入的费用要一个周期，这个周期少则一年，多则3年～5年，所以投入也不可盲目。所投入的市场费用一定是总费用额定制度，虽然各项费用可以进行小幅的额度调整，但总额要控制在额定的范围之内。
市场费用建立费用预警机制，对于一个企业或一个市场，一旦市场费用超过规定额度要进行控制。
安徽一家白酒企业是这样建立费用预警机制的：维护省外市场费用在30%以上财务是审核预警的，在省内维护市场费用在40%以上是预警线，省外开拓市场费用预警线50%。
销售管理不仅仅是销售层面的渠道拓展或团队管理，而且涉及到业务层面的管理和团队管理、企业管理等多个方面。笔者认为，一个销售的管理者不仅仅是专业层面的技能管理，更多的是协调与沟通的管理，所以，在销售管理中应把销售现场管理、报表管理、例会管理、流程管理、费用管理上升到同等的管理高度，更好地为市场服务。
