3、对应的追踪、检查制度。“销售不追踪，万事一场空”，“执行不检查，制度墙上挂”。对于销售任务的追踪以及制度执行情况的检查，是区域一线管理者的首要工作职责。
4、制度面前人人平等(制度执行的魄力)。区域业务团队好似一支军队，令行禁止才能打胜仗。奖励及时兑现，处罚必须履行，只用这样才能保证制度的一贯性。管理无情，人有情。
二、坚持底线思维，远离区域作业三条高压线
作为区域负责人在日常管理中务必坚持底线思维，远离三条高压线：(1)确保价格体系的相对刚性，防止出现恶性低价倾销;(2)确保区域经销秩序，防止出现跨区域、跨渠道窜货;(3)确保费用高效市场投放，防止出现费用腐败。
价格体系的维护有利于维持产品的生命周期，避免产品出现加速老化问题。区域业务人员在具体市场监管与操作过程中需要密切注意几个可能导致价格体系崩盘的节点：本品搭赠、底价操作、过度促销以及批发市场成为底价货源集散地。
跨区域、跨渠道窜货不仅对于价格体系容易冲击，更为严重的是打击了踏实耕耘市场的优质经销商的积极性，因此一旦遇到该类型时间，区域责任人应该立即采取行动，坚决予以杜绝。
费用腐败极容易出现，一旦出现将会导致用于投入市场的费用减少、经销商利润来源畸形(经销商本应该从市场中获得利润，费用腐败容易让经销商养成向厂家索要费用支持，甚至变相转化为经营利润的危险)或者是联合腐败的恶性事件。因此，作为区域负责人一方面要以身作则，厂家也应该建立相关机制，让费用腐败一“触”即死。
三、锁定竞争标杆，在不断学习、赶超中提升自我
加多宝与王老吉之争，结果老三不见了;可口可乐与百事可乐竞争，结果非常可能不见了...进攻是最佳的防守，只用竞争才能保持不败之地，仔细研究某品牌在某区域市场表现优秀，我们经常能够发现这样一个惊人的现象。因此作为区域掌门人，需要认真做好几个方面的事情：选竞争对手、学习竞争对手、寻找竞争对手的弱点、击败竞争对手。
选竞争对手很有讲究，我本人在服务的一个地产小型啤酒企业时，一开始我们将视线盯着一线啤酒华润雪花并通过一系列的竞争策略，虽然经常性地“吃亏”，然而市场份额却迅速增加。后来由于竞争策略更换，将竞争对手锁定为相对弱小的对象，即便经常性取得胜利，然而总的市场占有率却不断下滑。主动选择同优秀者相竞争，过程虽然践行，但结果一定不会太坏。
知己知彼，百战不殆。我们锁定强势竞争对手的目的是在竞争中学习提升内功，并力求最终取而代之。学习对手的市场操作门道、学习对手的管理方法、研究对手的组织文化、研究对手的产品...找出我方的差距，最短时间内补缺补漏。并通过寻找竞争对手的弱点、采取各个击破的方式消灭竞争对手有生力量，提高我方市场占有率与品牌价值。
四、渠道为王，终端致胜，在加强管控的基础上积极拓建完善的区域网络
快消品企业的竞争力要素构成中渠道资源占有情况始终不可忽视，甚至出现了通过衡量渠道资源多寡来判定竞争地位的情形，“渠道为王”仍然有重大的研究意义。然而渠道商“多则易乱，严管易死”的现象屡见不鲜。为了根治这样的老大难问题，我们总结了几招：
1、经销商布局在前，招商在后。区域负责人需要对整个区域的渠道布局有一个统筹的布局，切记“胡子眉毛一把抓”，有奶就是娘，要知道能捉老鼠的不一定是好猫。在经销商布局过程中，需要能够实现“多而不乱、管而不死”的结果，这考验着决策者的智慧和魄力。
2、核心产品搭配核心经销商。核心产品关系企业长远发展大任，具有很强的战略意义。因此，在招商过程中尤其需要谨慎，务必保证经销商的质量即实力强(硬件实力、软件实力)、忠诚度高(愿意认真谈恋爱并结婚的，而不是玩玩一夜情的)。
3、重点渠道客户重点关注。对于那些喜欢触碰高压线的客户，容易出问题的渠道(批发市场、电商)，区域负责人需重兵把守，重点关注，一旦发现问题及时予以纠错，必要时甚至不惜拿出“壮士断腕”般决心。
4、直控部分渠道。对于有些渠道经销商暂时无法操作或者是不愿意操作，但又可能对区域市场的发展意义深远的渠道，企业就需要另案处理。比如说通过尝试一些新型渠道顺应渠道发展趋势的——社区o2o、电商等;再比如一些渠道虽然无法获得足够多的销量和利润，但是对于整体品牌形象提升价值很大——连锁形象、体验店等。
五、研究核心消费者，保持与核心消费群体高频率互动
产品供过于求，同一品类大量充斥在渠道、终端，消费者应接不暇。消费者能够想到你、找到你并且选择你实属不易。然而对于绝大多数的我们来说根本没有办法与所有的消费者保持密切的互动。因此，作为区域负责人需要研究产品的消费群体是谁，核心群体是谁，怎样与核心群体保持高频率互动，从而实现核心群体的消费带动作用。
最后，对托尔斯泰的名言“幸福的家庭有同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸”进行一下改编来结束本文：高绩效的区域市场有同样的成功路径，而不幸的区域市场却各有各的不幸。
