本文所指的大经销商是指地处一二线市场，经过多年的发展，掌握着众多品牌资源，车辆和销售人员众多，销售额在亿元以上公司化运营的大经销商，随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加的大经销商，他们的现实状况是：
一、大而不强：主要表现在随着公司规模的放大，销售额增大，但实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱。
二、多而不精：经营的产品线结构不清晰多而杂，主要指“有量无利、有利无量、有量有利“的产品线结构搭配和推广模式不合理。
三、宽而不深：下线客户众多，由于缺少精跟细作的维护，导致核心客户较少，致使下线网络只有宽度，没有深度。
四、管理不善导致人员损耗费用巨大：由于管理不善使得员工钻公司的制度漏洞如;出假差、虚报费用、贪污费用、节流促销品、和下线客户合伙欺骗公司费用等导致人员损耗巨大。
案例
河北某地级市张老板的公司，经营着高中低档啤酒和白酒十几个品牌，库房2000多平米，员工近100人，送货车辆20多辆，市区和下县的经销商和二批商客户几十家，随着近几年公司的发展销售已经超过亿元，同时各项经营费用都在同步上升，可是公司的利润却没有随着销售额的增加而增加。出现成本增加速度超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。为此张老板陷入的深深的沉思之中……
张老板公司发展过程中遇到的问题：
一、经营的产品线不清晰：食品经销商都深刻的知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”虽然张老板经营着十几个品牌的高中低档的啤酒和白酒，但没有处理好营利性产品和非盈利性产品的比例搭配并加以实施推广。
二、渠道管理不善：销售网络不够坚实，对销售网络的管理只停留在简单卖货，只顾着扩大网络，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理导致网络众多，核心客户较少，使得渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。
三、部门设置不健全，销售人员缺乏相应的管理制度，没有监督和制约机制，长期没有制度的管理，滋长了销售人员的懒散、工作作风软弱的习惯，例如：业务员在县级市场不协助客户建设终端网点、出价差、虚报费用等浪费公司财产。
四、人员素质和技能差：没有岗位要求、人员任用、培训晋升等一系列人力资源管理制度，公司是很少安排一些专业的培训，及时有但培训的针对性和专业性不强，培训的效果不佳。
给管理要效益的策略：
一、合理调整经营产品结构。对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要有所区别，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”为了搭建销售网络稳定客户的，哪些产品是“有利无量”准备以后赚钱的朝阳产品，哪些是“有量有利”的黄金产品，尽可能保持现有利润基础上把量做大的。销量大的产品，往往利润低，资金占有量大，要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高，应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。
二、加强渠道管理和库存管理。挖潜渠道是经销商增加效益的重要方法，所谓渠道挖潜就是对渠道进行精耕细作、分类管理，然后依据销售数额不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量。而后在求扩大地盘，不可盲目追求发展，扩大领地，因为基础做不牢很可能如同成吉思汗西征一样，前面开疆破土，后面却守卫薄弱，辛苦打下的领地一块块的失去。产品可以算是血液，而经销商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。如：根据客户分类进行管理：1、和客户建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少适当奖励。2、建立退换货制度。对客户的滞销产品进行调换。3、定期举办分销商联谊会，沟通情感。4、加强对客户的工作指导和协助。5、建立储备客户对不合格，不忠诚的分销商及时调换……
大经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会产生大量即期品甚至过期品，而很多厂家合同里都有规定，非质量问题不予退货。因此经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关数据，严格遵守先进先出原则，防止即期品，杜绝过期品，这样就会避免不必要的损失，为公司增加利润。
三、加强销售人员管理和培训，建立一个完善畅通的系统：“人的因素是第一位“，人的素质和水平高低决定做事的结果。建立健全公司内部各种管理制度和考核制度、奖罚制度。明确岗位职责，岗位要求，工作内容和工作流程。实现”以制度束人”的规范管理，培训就是解决业务人员的素质和技能的必由路径，通过培训培养一种共同的价值观，通过培训让一线员工掌握跟多的销售方法和技能，只要员工水准提高了，业绩想不提升都很难!建立培训制度，制定培训计划，加强培训的针对性和有效性，对员工入职前的培训也是非常重要的。同时要出台各种政策鼓励员工进行业余的自我提升，参加各种业余培训班，不断提高员工的综合素质建立一个完整的运作通畅的系统来确保公司的经营活动的良性运转。加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位和方向的准确。
