对于中国酒业来说，每一个发展周期都有其显著特征，当前酒业高端回暖、商务升级趋势明显，大众高速、大众消费升级趋势亦是势不可挡，一高一低将是本轮调整后的发展新趋势、新战略!其中，光瓶酒成为中国酒业未来成长最快的品类。长久以来，光瓶酒是低端、廉价的代名词，但随着消费理性化发展，“去包装喝好酒”的观点被越来越多的消费者所认可，光瓶酒不断突破价格天花板。
01、高线光瓶消费者的两大特征
高线光瓶是相对于大众光瓶酒而言，指价格在35元/瓶以上的光瓶酒。
大众光瓶酒的主要销售区域是广大乡镇地区，和城乡结合部。主要是一些低收入群体，日常饮用酒。消费场景主要是自饮和非正式朋友聚餐。高线光瓶情况发生了变化，由于产品单价较高，所以主要销售区域为城镇，市区等家庭收入相对较高的区域，饮用场景变化不大也主要以自饮和非正式聚会为主。但是消费者发生了变化：
首先，高线光瓶的消费者收入水平相对较高，人群略等同于100元档盒酒的主流消费人群;
其次，高线光瓶的消费者更加年轻，主要集中在25—40岁，而不是大众光瓶的35-60岁。
由于消费者年龄和收入层次的变化，销售区域的变化，高线光瓶在操作的时候从品牌内涵挖掘到渠道模式选择，以及传播方式选择上都要发生变化。
02、三高联动、渠道触新，构建营销新模式
在品牌众多、竞争多元、产品同质化、消费碎片化的现代白酒行业，产品特性本身已不足以独立支持企业的核心竞争力。
从口子窖酒店盘中盘运作，到洋河团购“后备箱”工程，每一个成功案例都表明，白酒企业要想在错综复杂的竞争态势中突破，必须要把握行业变革的机遇，必须抓住现代消费的需求变化，必须转型落后、迟滞的市场思维。
当前白酒行业虽逐渐复苏，但消费分化使得占领消费者心智空间越来越难，加之互联网经济的冲击，新零售思想和实践的落地搅局。
高线光瓶最主要销货渠道还是以餐饮终端为主。高线光瓶酒的终端培育工作应该还是先餐饮后流通的培育方式，但在终端选择上更加的有代表性。
首先高线光瓶酒要选择布局B类和C+类餐饮，做精终端模式，“先做精”，“缓做面”!流通渠道亦选择具有中等消费群体的BC类终端，形成高线光瓶、高线餐饮、高线流通的“三高联动”。针对三高渠道，开展更高一级，形式内容创新的的消费者培育，坚持半年以上，再扩面放量
在传统白酒销售渠道，按照既定原则进行深耕精耕以后，高线光瓶为了适应其消费群体的媒体偏好和消费习惯还应该在传统电商和创新型电商渠道上下功夫。
03、“时尚轻奢”品牌体系构建
随着全国性名酒不断下沉，区域强势酒企集中发力突破困局，白酒行业品牌集中度提高速度日益加快;同时消费者趋于理性，对产品的选择由过去的单一参考项向复合型参考转变。
逐渐发展出“喝名，喝优，喝贵，喝性价比，喝品牌主张，喝文化认同”的消费特点。现阶段参与竞争的酒企要获得消费者的青睐，从而获取销量必须把品牌体系构建放到战略高度进行思考。
在产品研发初期就应该对市场进行STP分析，借由市场细分，目标市场确定，市场定位确定品牌方向。
基于市场现状，智邦达认为高线光瓶品牌，应该确定其核心产区，高品质，高性价比，时尚轻奢的品牌定位。在品牌定位的基础上通过视觉系统建立、品牌内涵挖掘、创新型品牌公关活动策划和执行、互联网传播平台运用、终端可视化标准系统和渠道服务标准系统的导入等，建立属于品牌自己的自有的品牌体系。
高线光瓶的主要消费人群是25—45之间的“年轻人”因此在品牌内涵挖掘上要迎合年轻人世界观和价值观，敢于塑造“特立独行”的品牌形象。
同时在传播媒介上，也应该用好“双微一抖”等新型的传播平台，以及短视频Vlog等新型的传播形式。借势KOC,用关键消费者带动目标消费人群。
04、三大变化，推动高线光瓶“用产品说话”
目前白酒消费发生了这样几个变化：一是80后90后逐渐成为白酒消费主力;二是消费者话语权达到历史新高，并将继续提高;三是销售渠道早已突破传统白酒销售的“四大渠道”，综合购物网站、酒厂直销网站、直播、二类电商、微商等新型渠道层出不穷。
这些新的消费者特点和行为模式出现要求白酒产品包装风格和调性必须发生转变：强调更贴近核心消费者审美情趣，更直观的涵盖品牌主张和诉求、更突出的产品卖点和个性。
在高线光瓶产品创意和形象设计上要更加贴近目标消费人群，产品本身可以形成强烈卖点冲击。
05、干掉一言堂、不搞批斗会，五招建立狼性营销团队
随着营销团队规模不断壮大，队伍的培训，日常营销工作的标准化工作变得越来越重要，科学规范的日常营销工作将极大的提高团队的工作效率及工作质量，能确保公司相关营销资源的有效落地。
同时随着队伍年轻化，流动率增高都对业务技能的传承与培训带来较大的挑战。智邦达将围绕营销基层业务人员最为关键的日常行为进行总结、规范，形成一整套业务管理手册及办法，从智邦达的服务经验来看企业战略通过营销规划实现，市场营销战略战术通过策略沟通来实现，一线销售通过日常销售行为实现。
很多酒类企业都很重视员工的培训，但大多数培训都不得要领，例如邀请营销空洞派大谈营销战略、战术，以其昏昏使人昭昭，培训只能改变一时的想法，业务员除了培训室，该怎么干还怎么干;又例如日复一日的例会上大搞一言堂或者是骂街大会，批斗大会时常有而今特别多啊!其实完全可以这样做：
一是建立定期或不定期的团队内部沟通机制。
团队领导者(销售经理)建立定期或不定期团队内部学习机制，主要针对前期工作过程中出现的困惑、经验作非正式沟通(在小团队沟通中非正式沟通的效果要远远大于正式沟通的效果)，组员可以对所有出现的问题提出自己的看法。坚持干中学，边干边学。
二是任务完成进度上墙，形成良性PK。
任务上墙的目的有二：保证每一个团队成员清晰自己的任务，并时刻知晓自己的任务完成进度。其二，团队负责人对每个成员的任务完成负有不可推卸的责任，对于任务完成进度缓慢的组员要义务提供帮助，并协助分析出现问题的原因。
三是团队成员晋升通道畅通。
团队成员晋升路径清晰，并且清晰达到什么样的要求即可获得晋升。指标可以选择如负责区域的产品销售量指标、利润额度指标等，当考核指标达到一定的阶段时即可获得对应的职位层级提升或者是物质奖励额提升。 四是革新任务制定与下达方式。
1) 目前企业采用的任务下达方式具有如下几个特点：部下达至区域，区域被动接受;
2) 任务的制定依照上一年度完成情况，导致“能者多劳，弱者受益”的现象大面积出现;
3) 配套的奖励政策向上封顶，超额完成任务等于徒劳，不能满足极具挑战精神的人员充分发挥。
这样的任务制定及下达机制很难调动区域销售人员的积极性和能动性。也只有养家糊口专业户才能在这样的机制下苟活，真正的销售人才只能是“望其项背”，用脚投票。
那么怎样革新这种机制呢?这里笔者有三点建议：
1) 在充分的区域沟通以及前1-3年销量的基础上，制定三级任务指标：基础目标、激励目标和冲刺目标，其中基础目标比较容易实现，激励目标跳一跳可能完成，而冲刺目标极具挑战性。
2) 人员激励方面，不同级别任务指标执行不同的奖励标准，原则上实行越高指标奖励标准越高。
3) 取消目标自上而下下达的方式，采取自下而上的区域认领的方式，全体区域销售团队立军令状。
五是创新区域业绩考核方式。
在打造狼性业务团队的过程中，业绩考核方式尤为重要，关系到业务人员最根本的利益。牛叉的业绩考核方式能够激发团队的潜力，而撇脚的业绩考核办法则会导致团队人浮于事以及不作为等现象，不利于打造一流的业务团队。目前的业绩考核方式普遍存在如下几点问题：
1) 质化考核无法具体衡量，导致人情打分现象;2) 考核方式过于中规中矩，缺少“以正合，以奇胜”的战略思想;3) 考核方式保守，不能激发先进，鞭笞落后。
符合狼性文化的考核方式必须具备如此特征：绩效考核偏向于敢于挑战更高目标者，鞭笞不思进取者。在具体的应用中，我们可以尝试如沉没考核、定级考核以及梯级考核等方式。
