“组织机构”不是热词，但是,“一个组织机构应该是什么样子?”的简单问题，就会衍生出很多混乱的热词。
很多大公司都曾经有过不止一次的重大重组、重建和调整。这些变革之所以引起混乱且具有破坏性，就是因为它们好像马上要来一个截然不同的转型。一方面，主潮流与那些窒息企业精神的东西格格不入。通过重新划定企业的内外界限、外部采购、免费代理、战略合作等手段已经成为常规做法。大企业通过扁平化和减员，通过企业功能和部门的创新，变得更加灵活、高效和集中。创造价值的界限越来越超出了公司的原有范围。
同时，我们现在又正处在史上最大规模的企业并购潮中。人们一般都称赞规模小、有实力的公司，小而美的提法屡见不鲜。但是，规模已经很大的公司还在酝酿变得更大。很多隐型的并购外界一无所知，尤其是互联网的帝国型公司，其边界已经大到超出人们的想象。
管理的职责，就是要将复杂的专门化知识转化为具体的行动。它需要确定三个方面的问题：
首先是边界，它划分了什么是组织机构的内部、外部;其次是组织系统图，它说明了整个组织如何划分成不同部门，以及各部门之间的相互联系;最后是权力结构，尽管有时候它是无形的。
三个方面决定了组织机构内部的运作：
企业应该如何组织?企业的界限应该划在哪里?企业的范围应该更大还是更小?应该单一还是多样化?应该集中还是分散?应该自上而下，还是应该自下而上?应该自己拥有和掌握资产和员工，还是合伙人制度和引入投资者?
面对这些问题的时候，我们不可避免好像总是在改主意，总是在重新划定界限。这些问题的答案是，一个组织机构的设计是其战略的反映，因此有时很难说清楚战略到底是从什么地方开始建立起来的。
战略是动态的，组织机构也必须非常灵活。因此，划定一个组织的界限需要不断进行，而非一劳永逸。除此之外，在什么地方划定界限取决于组织机构想要达到的目标，取决于如何通过差异化做得更好。
因此，一个清晰的战略思路就会成为一个组织设计的蓝图，形成最基本的决策，如规模(我们的组织到底要多大)、范围(我们的产品服务到底做到什么程度)、结构(我们如何组织自己)。
划定组织界限就是对上述问题的具体回答。
案例：
张瑞敏在海尔推行了一套其它大企业很难模仿的组织变革。这次组织变革被称为“倒三角”，即员工在最上面，领导在最下面。对外解释这是一次适应性变革，基于互联网经济面向用户需求、用户掌握信息主动权的特点做出的整套调整。
张瑞敏认为企业原来是高层中层、基层的正三角结构，具有天然的稳定性，太稳定导致了很多大企业病。而变成倒三角形后，员工感受到市场变化后，会要求下面中高高层提供资源，来满足市场变化的需求。
海尔七万人，从2000年的自主经营体，转变成另外一个形态的组织，所有“官员”重新竞聘上岗，员工可以选官，薪水高低完全取决于服务用户的水平。
海尔强调要打造一个平台，这个平台上，除了企业内部的研发、制造、销售利益共享之外，还要引入外部的供应商，实现利益上的最大协同，让资源不断优化。
张瑞敏乐观地预估这个生态圈的特征，是所有人都可以分享到生长的利益，大家互相依赖，共同成长，并有可能再去产生一个新的生态圈。但同时张瑞敏也很清晰地知道海尔仍然是一个整体组织。所以他将战略和组织结构比喻为头和身体的关系：“当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重”。所以“组织结构一定要冲垮，一定重来。”
海尔的组织变革可以引用古罗马诗人佩特罗尼乌斯的诗句来描述：一旦形成集体，我们就必须重新组织起来。我在后半生才明白，我们想通过重新组织来面对新环境。这是一个好办法，它能产生一个前进的动力。同时也可能会带来了混乱、低效和纪律松弛。
