导读：在酒类营销中，弱势品牌一般是区域性老品牌由于体制问题，造成品牌频临死亡，或者已经在市场消失多年，后来改制成功，重新走向市场。或者是新生酒厂。
区域性老品牌企业面临的现状多是：
1、企业频临灭亡或品牌市场消失多年;
2、没有资源，没有网络，没有市场;
3、目前中高端竞争激烈，教育周期长，前置性资源投入太大，企业不愿冒太大风险。
对于这种类型企业，必须要思考为企业的资源投入降低了经营风险，规避了应用诸如盘中盘、直分销等作业工具带来的陷阱，找到适合企业快速发展的路径。
在当下大经济环境中，恰恰有很多区域白酒企业因各种成本上涨、中低价白酒利润摊薄而逐渐放弃中低价位白酒产品，但这恰恰是给这些区域新品牌或老品牌留下了竞争空隙，迅速建立品牌影响力，因为你的战略目标不是利润的高低而是市场影响力与现金周转率。对于频临灭亡的老品牌，或者改制后新酒厂，在不愿意冒太大风险进行资本投入的时，在初始阶段最好低端驱动，打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织、拥有现金流的关键程序，绝对不可以随意跳过。
我们来看看宝丰酒业如何快速崛起的。
宝丰自被河南洁石集团收购以来，从2006年不足千万到2007年销售额超过2亿元，2008年业绩突破3.6亿元。宝丰酒业公司营销总监晋总说：“收购之后，宝丰第一步就是激活大本营这个市场，再将商业市场塑造成宝丰的基地市场。”在晋总看来，激活大本营市场，必须抓住两个核心因素：一是聚焦产品便于激活，二是恢复经销商信心。
从当时的平顶山市场来看，新宝丰起步产品聚焦到三个系列，一是15元的39度宝丰酒，二是人民大会堂特制系列，三是25元的国标系列。另外，以加产品的办法，吸收了更多的经销商资源。
在市场争夺中，瞄准衡水老白干与老白汾，以人海战术协助经销商铺货进店。过去，39度的老宝丰占有相当大的市场份额，但是价格的逐步透明使得经销商利润大大缩水，卖一箱酒仅仅能赚5毛钱。而衡水老白干的大磨砂价格与此相近，都在9-10元之间。最初，衡水老白干趁宝丰的内乱抢占了市场，一直稳居不下，这便成了新宝丰的心病。
于是，新宝丰有针对性地开发了一款烤瓷瓶的宝丰大曲，价格略比老宝丰高一点，由于新产品的价格不透明，带给经销商较大的利润空间，也吸引了经销商对老品牌的意识回归。
另外，宝丰大曲采用了强有力的渠道推力促动新产品动销，即购进6件宝丰大曲可以配送1件老宝丰，这样等于将1件老宝丰的货款全部返还给经销商。正是有这样优惠条件，使新产品上市七天就完成了1万箱的铺货。在郑州，宝丰与曾经经销过宋河的中信商贸合作，以1-5元的现金兑奖进行终端启动，不到两个月，宝丰大曲的销量就突破了1万箱。
此外，调整后的宝丰推出了新品人民大会堂特制宝丰酒，与15年老白汾的定位非常接近。从容量上，15年老白汾是225ml×2，一箱6瓶装，特制宝丰酒借鉴了老白汾的两瓶装形式，但容量增加了，改为325 ml×2，一箱四瓶装;价位上，一箱老白汾二批价约为400多元，而一箱特制宝丰的价格也在400元左右;在促销方面，老白汾在春节期间开展了“喝老白汾、国藏汾酒，有机会获得摩托罗拉手机”的活动，特制宝丰则推出了刮刮卡奖，同时以套餐形式推出了2+1促销活动，即购两瓶(一盒装)外送一瓶63度的100ml原浆酒。另外，宝丰还强化了渠道推力，经销商购3件即可返一包帝豪香烟，累计达4万元就有一个海南游名额。
更为典型的案例就是宣酒在刚起步阶段，通过群狼战术、白酒当做啤酒卖的深度分销模式，快速激活品牌、激活渠道、激活组织、激活企业，让企业走上高速发展的快车道。
所以，对于目前还没有任何优势的区域酒厂，你必须把重点放在中低端产品上面，进军低线市场操作，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商分销能够挣到钱，愿意主动出击，同时企业集中于资源投入方式，增加人员、加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，来激活市场以及企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了、健全了，市场形成规模和效益了，企业才有一定的资格进入直接竞争强大对手的征途上。
