这种精益、创业式的方法对庞大、根深蒂固、决策速度堪比蜗牛的营销组织而言，听上去可能不太靠谱，不过一边检验一边学习的方法能帮助企业决定怎样才是优化(并度身定制)消费者决策历程中各个环节关键设计要素的最好办法。之前讨论的买家电的案例中，零售商的客户分析为那对夫妇打造了完全适合他们情况的购物体验，从最初的在线搜索到门店内的实际和虚拟互动，直到公司售后的跟进等。零售商没有给Mike和Linda推送那种被认为是干涉性(甚至是讨厌)的信息，而是在他们决策的每一个环节都尽可能第一时间提供最有用的信息，而且也是最便捷的购买和配送途径。
为了创造类似的零摩擦体验，有些公司打造了24小时*×天的全天候数字化“窗口购物”模式，以便于测试产品理念和客户互动，快速收集反馈且无需增派人手或增加库存。有几家提供复杂产品和服务的公司，将“游戏”的元素引入客户体验——将导航、内容架构、视觉展示整合在一起，供消费者在做出最终的决定之前比较权衡、测试与产品相关的不同选择和定价等。某金融服务公司重新设计了其用于收集信|用|卡申请信息的手机应用程序，将客户的背景信息纳入其中。新版本改变了之前千篇一律的界面，定价、申请流程、特定信用额度等手机界面上的不同要素能根据现有客户|信息进行动态调整。新的手机应用程序的页面布局和导航十分简洁，用户只需点击几次即可轻松搞定。结果，该公司在线应用的点击率获得了显著提升。
交付：构建更灵活的组织
根据我们的经验，太多公司怯于发起“足够好”的营销战，即能随着客户购买行为和表现出的喜好变化而不断完善的营销。在保守型高管的带领下，团队倾向于推出启动慢、最终又很少能给人们带来全新洞见的营销活动。与此相反，公司应该去开展众多与云技术或代|理网站服务有关的小型实验，对新设计进行试点并证明其投资价值。
这类灵活、以数据为驱动的活动必须由配备合格的人才、正确的工具和合适的流程的组织来支持。公司或多或少会配备一些相关员工，但缺乏相应的工具和流程，因此，当精益工具和技术引入销售、市场营销和IT流程中时，管理团队就不可避免地遭遇各种阻力。据我们了解，做得最成功的全渠道企业已经建起了分析和数字营销的卓越中心，正在尝试开展端对端全程微活动管理。其流程通常包括系统化的日程安排、头脑风暴和评估会议，设定1周与2周的转型时间。同时，角色和职责都会做出清晰界定。这种模式与创建严格分级的流程相去甚远，让个人得到解放，并快速复制，这有时被称为“失败后迅速前进而制胜”的模式。
例如，某家银行的业务单元负责人每个月碰头一次，讨论各自在提升消费者决策进程的进展。新产品和活动推出时，人们在会议桌的中央放一张夹层卡来代表决策历程，讨论各自客户群的不同体验、各职能小组如何各司其职：客户|数据应该如何捕捉，日后如何再利用?活动设计如何从大众媒体转向社交媒体，再登上各大网站?客户设立账户后的后续体验如何?团队还安排了专门的手机和社交媒体专家，作为完善全渠道体验的“传道者”，帮助各业务单元在不同消费者的互动环节上表现更好。公司第一轮修订计划和新计划推出后头6个月即获得了上千万美元的收入，项目组预计年度利润增长将超1亿美元。
当然，构建灵活的营销组织需要时间。公司应从组建一支“快速突击小组”着手，凝聚起合格的测试、学习和推广人才。团队应该融合跨职能的不同视角(市场营销、电子商务、IT、渠道管理、财务、法务等)，而团队成员必须具有身处“作战室”的心态——比如严厉地指出哪些活动有效、哪些无效，哪些信息对哪些客户群是重点;每周而非每半年推出新测试;征调IT和设计部门的资源为每一个可能的互动设计内容等。
公司很有可能需要外聘拥有不同技能的人才。有些组织已经形成了创新的、类似风投的人才搜索和招聘策略。例如Staples在马萨诸塞州的剑桥设立了一个电子商务创新中心，从附近的哈佛大学和麻省理工学院招募技术人才，近期该公司还收购了转化营销方面的初创公司Runa作为西海岸的人才中心。
公司还可能需要不同类型的信息系统。最佳技术解决方案的选择主要视公司的起点和目标而定。不过一般情况下，能为公司带来最佳成果的工具具有以下特点：支持大规模数据管理和数据库集成，可促成下一个最佳行动及开展其他类型的高级分析，可简化活动的测试、执行与指标等。
公司需要制定战略决策，明确建构客户价值的最佳途径。很多公司都将数字化列为这方面的三大重点事项之一，可惜能花时间衡量自身数字化成熟度的公司却寥寥无几。一家公司的数字智商(DQ)指的是其长期数码战略的完善性、战略实施的有效性、组织架构和信息技术方面的实力。如果公司能将DQ的概念列入最重要的业绩指标，往往能更有效地监控自身在上述提升数字能力方面的进展，支持更有针对性的投资，加快数字化增长的速度。
事实上，最终能成功实现全渠道营销与销售的公司可能类似于高科技公司，有意思的是，甚至可能是出版商。这些公司充分利用大数据和数字化接触点来推动增长、降低成本。与此同时，通过多个平台实时制造并管理着形形色色的内容(目录、优惠券、网页、移动应用、用户生成的内容)，打造出全新的、突破性的客户体验。这意味着重新审视作为细分战略依据的种种分析、设计的一系列体验以及为更快的复制和交付服务而建立的内部运营方式。
