当独特定位中包括了战略决策的时候，也就可能生出可持续的力量。
在战略上面，决策就像岔路，选了一条路，就不可能再选另外一条路。如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。你的差异化道路需要积累实力建成“城堡”，同时需要一条难以逾越的“壕沟”。
但是制定战略之所以困难，就是任何组织机构都不是生活在真空中。当你为自己的“城堡”挖“壕沟”的时候，别人可能已经造出了攻城梯，或者大炮乃至导弹。
从战略角度出发，要认识到商业世界里全是最聪明的人，他们的目标可能就是制约或者挑战你的目标。战略性思考必然是相互的。要承认世界上充满了潜在的对手与盟友，承认竞争与合作的存在。
从博弈论出发，有关于战略思考的重要启示。首先，任何行为都会引起反应。所以，必须想像其他所有人的可能行为，然后再考虑自己的反应。通过博弈，逆向推理，决定怎么做对自己更有利。其次，注意整个价值链以及价值链上不同环节参与者的贡献。一环一环考察，就会看到谁最有能量做什么事。第三，尽管博弈成功的关键在于自己是什么和做什么，但更重要的是，你必须设身处地从别人的角度思考问题。一旦你开始思考价值创造问题，很多事就没那么简单。
制定战略很难，因为战略回答的是别人如何对你的行为做出反应。即便是一个细分市场也会有很多小公司参与，更不要提那些还没有出现的潜在竞争对手了。所有参与者做决定的时候都会考虑到各种因素，包括一些不可预知的因素。要考察这些不确定性和未知因素，可以做一种思考训练。
迈克尔•波特提出“五种竞争力模型”：供应商的议价能力、购买者的议价能力、现存的同行竞争力、新进入者威胁、替代品威胁。思考五力模型的相互作用会产生什么样的竞争状况，到底会是完全竞争市场，还是垄断市场。专利、自有知识产权、商标、特殊才能等都有可能帮助人们保护自己的“城堡”。由战略挖掘的自我保护的“壕沟”也是表现卓越的基础。但是，不论迟早，只要市场回报够诱人，总会有人找到侵入“城堡”的途径。市场越开放、创新，消费者的选择越来越多。
新经济正促使旧经济积极应对，转移自己的“城堡”。新兴公司在不断提出挑战，大公司则处在不同阶段的“网络焦虑症”和“移动互联网焦虑症”中。比如，消费者喜欢很多相互竞争的商场相邻，好从容地比较、选择。过去商业街的设计有意避免这一点，通过动线让消费者走很多商店。很多失望的、时间紧的购物者，转而就去选择更便捷的购物方式。所以，亚马逊、阿里和京东成为零售业的新兴巨头。
但如果认真考察它们的内在逻辑和页面设计，会发现为了利润它们也在“有意”做一些事情。这是一个新兴巨头迅速就会成为传统巨头的时代，这也给所有新兴挑战者带来机会。
案例：
苏宁曾经是传统家电零售冠军，如今的自我改造尤为激进。
先是企业改名为苏宁云商，接着推出线上线下同价、开放线上线下两个平台、并购视频网站PPTV，尝试新的O2O模式。
零售的本质是在生产商和消费者之间架桥，让物流、资金流、信息流能够快速流转、高效结合。通过互联网技术应用与零售核心能力对接，在苏宁的零售体系里，电子商务和传统零售的互搏状态被改变，形成线上线下一体化的新零售概念。线上线下不再是两个相对的渠道概念，对消费者而言，售前导购、比价、下单、支付、取货、售后服务等任何一个环节，都能在线上线下随意切换。
苏宁云商副董事长孙为民预测：“未来肯定会有30%以上的实体店倒闭，与此同时，可能也会有70%的互联网公司倒闭。”苏宁的改造方式之一，是把各地原有的200家乡镇服务点升级为可提供代客下单、最后一公里配送、售后维修、批发销售等服务的新式乡村服务站。苏宁将会与刚刚宣布未来投入100亿元发展农村电商的阿里巴巴在农村市场正面碰撞。
从效果来看，苏宁线上三季度实现自营商品销售收入73亿，开放平台实现商品交易规模为11亿元，总规模为84亿元，同比增长52%。1-9月苏宁线上业务累计实现自营商品销售收入155.99亿元，移动端9月份移动端订单数量占比达到24%。
通过满足消费者的个性化需求、供应链的优化，线上线下融合的云商是否是可持续的商业发展模式，传统零售业是否可以顺利转型，苏宁在做积极尝试。
