酒类品牌中不乏佼佼者，尽管身处调整期，依然拥有铁杆经销商，市场号召力照旧强劲。当然，黄金十年的辉煌下，也滋生了一批迅速崛起的“强势品牌”，这样的企业从发展到壮大，一步步走来，自然有很多骄入的战绩和历史。在此背景下成长起来的一些强势品牌的经理人，在与其下游的合作伙伴经销商之间，自然不同于中小型企业业务员表现出的拘谨和小心，往往对下游经销商施压。在他们看来，大企业的发展是强劲的，执行力和目标感更强，销售经理们对经销商的施压属于正常业务范畴。反观之，厂商合作之间是合作伙伴关系，过度的施压和合作的不平衡会难免会滋生诸多矛盾。在以消费者为中心的当下，强势品牌采取何种举措使经销商悦服，显得尤为重要。
【案例解析】
某国内知名A酒企在与该区域经销商的合作中，盲目下达高任务量，经销商在既定的半年计划中，离其任务指标还差不少。于是，A酒企采取不给予市场费用支持等方式，向该省区的经销商施压。有的经销商在打款压货、资金紧张的情况下，四处筹款勉强完成任务;有的经销商因为资金周转乏力，索性找各种借口与该区域经理周旋;种种混乱局面叠加的结果是，该片区市场处于一片混乱之中……
A酒企的强势压货导致很多经销商退出了合作，该区域的经销商王总抱怨：当年拓展市场之时，我们付出了很大代价。如今，竟品也在发力，市场竞争激烈，要想再上一个台阶，实在是费力。而厂家连年的高增长销售指标已经使经销商不堪重负，厂家区域经理不是给我们解决市场同题，更多的是逼迫我们压货完成销售指标，关键时刻也不讲倩面，动不动就用砍掉经销商换客户来要挟。历经三四年的合作，放弃这个大品牌感觉可惜，可坚持撑下去又力不能及，索性放弃，转行落个轻松。
前些年，强势品牌经销商靠对经销商的施压成就了一些销量，打开了市场局面，似乎用高压手段可以“突破万难”。经济环境业态的变化和传统的经销商的压力承受力都在变化，昨天的经验可能会破坏厂商关系，甚至中止合作。厂家应该用发展的眼光，动态地看待厂商合作的新局面。
强势品牌要有大局观
在酒业的调整期，有的企业领导审时度势，与经销商并肩前行，给消费者以更多的支持与协助，赢得了经销商的同时，也开拓了市场。强势品牌企业要尊重你的每一个合作伙伴，不管他的规模多与小，他都是支撑你们企业强势背后的分支力量，没有这些大大小小的经销商群体群，又怎么会有企业的辉煌?
企业战略决定了招商行为是短期的还是长久合作.是圈钱还是共赢，这是企业的价值所在。后招商时代，企业创新的思路有很多，方法也不少，但都必须基于两个基本点：第一：产品是营销的本源和核心，产品创新也是招商创新的最基本出发点;第二：运营模式的创新除了在渠道上继续细分专业渠道外，更要强化企业战略对招商的影响，突出市场支持和辅助推进体系发挥最大的效应。企业要做好运营模式的创新，其精髓是与经销商的合作，逐渐抛弃单方面做市场的概念，引入共同开发和维护市场的理念。没有自己做市场的企业，通过招商模式的创新逐渐渗透到经销商的市场中来，推进、改善其市场行为，这是时代的要求，也是社会分工继续细化的必然趋势。
企业文化建设的“变态狼性”
有的企业推行的企业文化、团队文化有点变态，培养了一批管理经销商的“变态狼”，这群狼只知道吃肉却失去了人性和感情，和经销商沟通订单、市场考核十分严格和苛刻，设定的销售目标超越正常的市场发展规律，市场建设的标准不考虑客观资源的有限和自己企业的市场投入力度，强制性要求达到一个完美的标准，其实也是不科学，不人性的。
经销商经过自己的努力最终也没有达到该公司的要求，那些就是砍费用、降级别、严考核、甚至是减少销售区域、减少品项、减少支持、停货、更严重的是更换新的经销商，重立山头。一线的销售人员看似干事情干净利索，执行力超级强，其实是在为该企业“埋雷”的黑手，随时都可能引爆。
厂家的处处强势，最终会有经销两实在扛不下去了，或者有新品牌替代了，抑或是自己掌控了资源和渠道了。经销商的忍耐是有限的。厂家高标准是对的，但要科学，让经销商心服口服。
告别唯“销量主义”理论厂家之所以对经销商强压销量，主要原因是一些企业考核的唯“销量主义”所迫。企业的考核仅仅盯着客户的回款，销售任务压力的庞大，经销商力不从心，正常的沟通未果，厂家区域经理只有通过考核等来逼单，完成公司下达的销售指标。
强势品牌的视野应该更多地考核经销商商超渠道的陈列位置和品项数，传统渠道的铺市率，整体的能见度，陈列的生动化，新网点的开发力等。这些是强势品牌自信的东西，如果经销商完成了以上的努力和呈现，销量还是来达到公司的要求，能全怪经销商吗?是不是你们的品牌力还不够?新品推广策略源头上不对?产品组合不科学?渠道利润分配不够?强势品牌的经销商更多是个执行者，更多的考核应该是执行力，不应该是唯销量主义的强势压制。厂家应该向市场要销量，向消费者要销量。
在国内知名品牌大兵压境之时，区域强势品牌与高枕无忧的日子挥别了。
曾经的区域强势品牌要因地制宜，因势利导。黑龙江省齐齐哈尔市的M品牌，生产的大曲酒酱香突出，幽香纯正，市场反响一直较好。企业强化了系统招商，实现高效分销。给予当地经销商较大的活动支持力度，助力经销商将旗舰店的大型促销活动搞起来，促成了旗舰店的人流量、交易量，加上大型促销活动的推广效力，以及打造优良的招商团队和科学的招商方案，样本效应赢得了经销商的“向心力”，招商工作变得更加容易。
强势的体现是对市场的掌控力
厂家的强势表现不应该是对自己的经销商的态度上，更应该放在市场终端的表现上，厂家对市场的掌控力上。换言之，你的合作经销商的铺市率高达80%，陈列不输于竟品，价格体系合理，导购服务也很好，但销量没有达到去年，或者没达到强势品牌厂家的要求，厂家是不是该扪心自问，经销商做得很好了，是不是厂家的产品结构需要升级?是不是厂家的品牌拉力不够了?是不是线下的份额整体在缩小了呢?
四川南充的酒类经销商陈总，一直与川酒中的某知名品牌有着多年的合作。南充市地处嘉陵江中游、四川盆地中北部，是川东北的经济、文化、交通、商贸、物流和信息中心城市。交通的便捷和物质的充裕使得陈总的生意一直顺风顺水，遭遇近几年的新变化，陈总并未显得低落。因为，与之合作的品牌方，并没有拿着“大数据”去压制经销商，而是严格执行了市场铺市率、陈列、价格执行等方面的市场政策。与此同时，厂家给予经销商设定出更为合理的利润空间，以适当的利益吸引并提升经销商推介产品的积极性，撬动二批渠道的动力;另外，该厂家制定网点开发政策，设定铺货搭送奖励。同时，借力于配送客户开发新网点，有效吸引终端客户、提高铺市成交率，完成了终端网点的新建设。
高层应有正确的销售价值导向
热络的氛围，恳切的发言，经销商被老总体积的优惠政策所吸引，迫不及待地签单，急切地想大干一场……
类似情景的经销商大会，在洒业的黄金十年中，不断被上演着。如今，企业比拼的不再仅限于新激励手段、新奖励方式，而是需要企业老总脚踏实地地契合市场需求，把握好市场走势。总之，想达到什么高度，就要有什么高度的投入，这是因果。
L酒水品牌厂址位于山东青岛，其销售区域辐射山东半岛，近年来，在省外市场也颇有斩获。把握市场趋势，向市场要效益，可谓L酒水品牌成功的不二法门。
如果企业老总只是盯着产品销量，给予下属超高预期，那么，这种强压式的做法传导到经销商身上，就是重荷经营。结果，可想而知。
由此可见，如果源头出现了问题，那就要从源头解决。
L酒水品牌并未偏安一隅，企业老总坚持用科学的数据分析，对产品结构做出及时调整，利用自身的资源投入、人员、广告费用、渠道拓展、参照上一年度的数据等进行市场细分，培育出了良性的销售增长空间。
如果企业老总不能做到科学分析，审时度势，在产品为王、更注重用户体验、服务真正至上的时代，必然遭受淘汰。
厂商合作，一定要在经销商可承受范围内进行压力管理，必要的时候是需要强势的风格来监督经销商的执行力，但厂家的强势必须是正确可行的价值导向，强势品牌有强势品牌的目标压力，但与经销商合作依然需要松弛有度，这样才能在市场环境压力下抱团过冬，实现共赢。
