与厂家结束合作关系这种事，对每一位经销商来说都不陌生。只要是从事经销生意，所谓“人无千日好，花无百日红”，再亲密的合作关系，也终有走到头的一天。在笔者的销售生涯中，面对过全国数以万计的经销商，在这群经销商中，保持每个月2%的客户流失率是一个非常正常的指标。换句话说，也就是相当于每个月有200个经销商失去品牌的经销权，他们都是跟着品牌企业在一个战壕战斗过的小伙伴，而今天，无论是情愿或不情愿，都会因为这样或那样的原因，最终失去合作的机会。
对于企业而言，他们的离开，可能只是增加了0.01%的客户流失率，但对于每一个具体的经销商而言，就是100%失去了经销。
我们总结容易被企业“杀无赦”的八类经销商，也是希望通过这样的方法，让每一个0.01%冰冷数字背后对应的经销商，显得更加鲜活、生动，让他们成为后来者的对标和参照。
1员工创业型——卧榻之侧，岂容他品牌“鼾睡”
中国的品牌企业基本是渠道导向型，他们之所以成功，是因为他们对渠道的控制能力;国外的品牌企业，基本属于产品导向型，他们之所以成为品牌，是因为产品对渠道的黏性。
产品的可替换性是国内品牌企业必须要开展排他性销售的第一位原因。
同类竞品三天两头在自己渠道里整事，正所谓卧榻之侧，岂容他人酣睡?
这种对经销商排他性的销售要求，重点又在某一特定的经销商人群。
这群经销商就是从本企业离职后的员工，改做企业的经销商，其中又以省市级经销商为甚。现在很多企业在发展过程中，都有支持员工的创业计划，品牌企业也大量使用这个方法来开疆拓土。
员工转做经销商，对于企业来说有很多先天优势和便利，而这些员工在创业之初，也多多少少接受了企业在资金、货物、人才等方面的各种帮助。
正因为这种脱不掉的“血缘”关系，企业对员工类经销商，从骨子里脱不掉“家奴”与“恩惠”的印记。
笔者看到不少这类经销商做大后，也想摆脱这种束缚和阴影，首当其冲的就是在做不做竞品的问题上与企业发生冲突。
作为这一类型的经销商，其实最重要的是想明白，为什么要做这个经销商?
商人最重要的是渔利，只要跟着品牌有钱赚，企业持续地支持你，姿态低一点只是技术问题，如果老是担心和企业分手，要给自己找一条出路，你的潜意识就真的会把你推到分手的境地;如果只是看着别的经销商能够多品牌经营，感觉权益不平等，你也得明白，人家能够背靠几个大品牌，没有当初创业那几年的风险与艰辛，哪有今天的好日子，别光看着贼吃肉，没看到贼挨打。
2老江湖型——高手过招，比的是谁更少犯错
在笔者亲历的经销商裁撤里，有些经销商被企业抛弃掉，直接的导火索可能是某件无关轻重的事情。
但现象背后的真实原因，很多经销商可能至死都还不明白。
案例
曾经有一个跟着企业一同成长起来的南京经销商，生意做得很好，又是老经销商，企业平时的支持力度自然比较大。
但是，这个“聪明”的经销商发现了企业的财务漏洞：对私账户，一般查不到汇款人信息。
由于每天会有很多人同时汇款，企业财务要花大量时间才能将这些进账和货款一一核对清楚，有些相同款项就需要通过汇款时间和电话进行鉴别。
但是为了不耽误销售进度，企业在接到汇款单后，会做一个初次的台账，作为发货的依据。
这个经销商就自作聪明，将同一张已经进过账的汇款单，私自修改下日期，特意间隔几天后再作为汇款凭证传真给公司，并向公司申报了两笔货款，结果那个月的发货和进账，财务就是对不上账。
最后花了两个月时间，查出了这笔汇款的问题。
虽然只是让那个南京经销商补回了差额货款，但企业老板的脸色，绿得比刷漆了的黄瓜还难看。
再后来，这个经销商向企业要资源、要支持、要政策，企业的回复基本是三个字“再讨论”。
两年以后，这个属于核心客户级别的经销商，只是在一次突击检查中，因为店面陈列不规范而被按照规定的最高上限取消了经销资格。
在被取消资格的那一刻，这个经销商还认为是督导人员小题大做，销售人员落井下石，以为给企业老板打个电话就能解决，结果连老板的电话都打不通了。
总结
喜欢占小便宜的经销商，不仅是在货款上动歪脑筋，在促销赠品的兑现上、在装修费用的补贴上，能蹭一点算一点。
总以为没人知道，即使有人知道，企业老板人多事杂哪里管得到。
但你要想想，品牌企业越大越规范，企业养了那么多人，总有人会在老板面前表功，要么体现自己的专业，要么表达自己的忠诚，任何问题暴露只是时间问题。
当有机会和企业老板在一起聊天的时候，至少说明你还真是企业的重要客户，有些小聪明，千万不要耍，高手过招，比的是谁更少犯错，绝不是一招制胜。
3员工创业型——卧榻之侧，岂容他品牌“鼾睡”
从生意的逻辑上来说，在商言商，谈钱伤感情，谈感情伤钱，经销商唯利是图也情有可原。
但是，“万事留一线，日后好相见”的古训，也需要有空没空拿出来温习温习。
应该说，绝大多数经销商在一个行业待久了，总觉得自己选错了企业或行业，赚钱辛苦、来钱也慢、还整天两头受气。
总觉得“别人家的孩子”不仅乖巧礼貌，还科科考百分。
因此，每每面对外面野花野草的诱惑时，总是有一种“不采白不采”的贼心。
案例
笔者就碰到过一个福建某地级市的经销商。
那是2005、2006年中国股市一片红火的时候，他一门心思扑在股市上，手握着一个地级市的经销权，却多次被下线客户投诉送货不及时、售后服务跟不上、库存大量缺货，新上任办事处经理的旁敲侧击根本不当一回事。
办事处是干嘛的?就是要完成销量的。
新官上任，你都拖到人家的大腿腹股沟了，人家弄死你的心早有了，只是苦于地级市的核心经销商资格，一直没有动手。
后来实在没办法了，就三天两头在总部的报告上，给这个经销商上眼药，反复历数这个经销商的八大罪状、十大劣迹，连截留促销海报这种猴年马月的小事都给他翻了出来。
本来在公司高速发展阶段，核心经销商基本上能不动就不动，以免伤筋动骨，但架不住这个办事处经理天天上眼药，笔者就专程过去拜访了一次。
不聊不知道，一聊吓一跳，正事还没聊两句，他的话头就转到股市上去了，一边神秘兮兮给笔者透露什么股市内幕，一边不无得意地告诉笔者现在股市来钱有多容易。
随后，笔者又走访了他下辖的客户，了解了网点对他的评价，决定取消该经销商的经销权，并着手客户的更替，但是笔者还没有回到公司，这个经销商的撤销流程已经走完了。
可笑的是，2008年股灾以后，这个经销商又死乞白赖找到公司希望再拿回经销权，结果如何，可想而知。
总结
其实像这样的经销商，有了一定的资金积累以后，容易陷入到“行业厌倦症”的状态，我看到过形形色色的经销商跨行去开酒店、搞桑拿、跑到江西景德镇搞陶瓷收藏、甚至进入地产搞房产开发，但绝大多数都灰头土脸的铩羽而归。
做生不如做熟，做熟不如做透，这山望着那山高的经销商们，若没有咬定青山不放松的深耕精神，迟早要撞得头破血流。
而跨行进入经销商圈子，也是当前很多热血青年创业选择之一。
这句话说起来就比较绕口，细究起来还真觉得很不靠谱。
一来是做生不如做熟，跨行做经销，本来就犯了这个忌讳;
二是原来混的那个圈子多半时运不济，否则为什么会选择跨行?
这样一算来，这样的人进入经销商圈子，行业资源和能力都存在值得商榷的地方。
这种类型的经销商，在很多行业都不是少数。
他们看中了品牌企业的影响力，以为傍上品牌，就是灵丹妙药，就能财源滚滚。
这类经销商和得了“行业厌倦症”的老经销商一样，看不清自己，也看不清自己即将跨入的行业，自己一头扎进去，却被呛得肺积水。
案例
一个从洁具行业转行的销售人员，因为与同在建材行业的某照明品牌的销售人员很熟，私下得到区域独此一家的承诺，毅然决然地从公司辞职，拿着十年来积累的50万本钱，投入到了某成熟品牌厂家的怀抱。
凭着创业热情，前三个月，这个转型的经销商干得热火朝天，可三个月一过，经销商发现，原来以为拿到的品牌够响，开店就能黄金万两，哪知道50万现金转变成库存以后，根本没钱再进行后续投入，而品牌厂家的人三天两头过来压货、催款，自己的日子过得是一天比一天难受啊。
销售人员是靠销售回款拿工资的，尤其是品牌企业对业绩的追求更是严苛，没有业绩，再亲的兄弟也会成为仇人。
企业的销售人员先是在该区域开发了其他经销商，再后来是逐步减少对这个经销商的投入支持，不到一年，这个经销商就被接任的销售人员给撤了。
其实，这里提出一个很好的问题：经销成熟的大品牌到底能不能赚钱?
我的答案是，一般情况下，接成熟品牌能够赚钱的只有两类经销商：一类是跟着企业从小到大的经销商，有积累、有发展、深谙企业的运作习惯;
一类是钱多人“傻”的经销商，随便品牌企业的人怎么折腾，只要行动坚决、有持续的现金投入，把别人都熬死了，最后剩下的，一定是钱多人“傻”的那个。
4选边站队型——切忌越俎代庖，经营红线碰不得
所谓林子大了，什么鸟都有，在中国，品牌企业生存的时间少则五六年，多则二三十年，有人的地方就有江湖，谁家没有点陈芝麻烂谷子的旧年往事，不堪回首的虐心伤疤不足向外人道。经销商对这些事好奇也就罢了，喜欢八卦就是你的不对。
在品牌企业的发展过程中，职业经理人队伍的建设是一件挺常见的事情。
尤其是营销负责人，铁打的营盘流水的兵，企业的发展过程中，在合适的时间、合适的地点以雇佣的形式贡献自己合适的经验。
难免有些江湖高手一时春风得意以致忘乎所以，或功高震主、或大权独揽，扶持三两个亲信、拉拢十几个经销商，搞个小团体、结成个什么联盟，也不是没有的事情。
案例
曾经有个北京的经销商，是企业早期营销负责人一手扶持起来的标杆市场，也赶上了渠道改制和品牌升级的好时机。
这个经销商对这位营销负责人心存感激，自然私下也就走得比较近。
事情的转折在2004年，这位销售负责人和企业老板，在发展思路和合作方式方面出现了比较大的偏差，最后无奈选择离职。
企业考虑到经销商队伍的稳定和发展，对这位营销负责人开发出来的经销商，不仅没有排斥，反而开出更加优惠的条件进行单独扶持。
那个北京经销商认为，让营销负责人离职是一个错误的决定，对企业新政指手画脚，挑三拣四。
企业老板考虑到市场现实，也没有和这个经销商过多计较。
还得强调做经销商，最重要的是选择的企业和品牌有没有发展前景。
谁来掌舵、往哪个方向走，这不是经销商可以控制的问题。
可是，北京的经销商在市场配合上也开始抵触，不拓展渠道、不开发网点，不进小区、不搞推广，甚至联合几个同类型经销商利用政策抵制进货、恶意退货，以此要挟厂家重新召回那个营销负责人。
结果可想而知。这个发动抵制进货的北京经销商，最终被作为典型“杀无赦”，而那几个曾经参与联合抵制进货的经销商，一看风头不对，立马乖乖地该干嘛干嘛!
总结
企业里人来人往，本来就是一件很正常的事情。
尤其是高层变动，经销商完全没有必要卷入其中，成为牺牲品。
记得人家的好是一回事，知道人家为什么对你这么好，是另外一回事。
