不知不觉，由商务部、贵州省人民政府共同主办的第五届中国(贵州)国际酒类博览会已在贵阳进入第三个展会日。以前，人们买酒大多通过各大酒厂的地面分店、经销商或是大型超市，但地面分店数量终究有限，且品种比较单一;如果依靠经销商或是大型超市，则其中加入中转的费用后，价格相对来说较为昂贵，且对其质量和真假存疑。面对如此市场环境与用户需求不对称，1919酒类直供也就应运诞生了。展会期间，凤凰酒业君专访1919酒类直供董事长杨陵江，看1919酒类直供自身有何优势或战略部署?是如何解决上述问题的?面对上游的供应链，1919酒类直供又会怎样处理两者之间的复杂关系?面对下游的消费者，1919酒类直供又该如何切实便民惠民?
资本回报：全国覆盖+品牌建设
1919酒类直供旗下共拥有1919旗舰店、1919社区店、1919仓储店、1919店中店共4种运营业态。是否盈利?利润如何?是衡量一个企业的重要标准。自从去年8月1919登陆新三板成为酒类流通企业首家公众公司后的经营状况如何?1919酒类直供董事长杨陵江回答道，现在仍处于扩张时期，从今年上半年的数据来看，体现的非常有限，但预计下半年增长应该在300%左右。
重视线下，扩张实体店面，在现今企业纷纷涌向互联网的情况下，十分罕见。“因为实体店是自带流量的，人们只要经过，就能浏览到街边的店面，而在互联网中，要想自己的网址有人浏览，就必须参与百度的竞价排名，不然的话你的网址就相当于撒哈拉沙漠里的一粒沙子，所以线上的流量费是很贵，成本太大。”杨陵江表示，线下则与之不同。线下店面的形象、品牌的吸引力、价格的冲击力、地推的宣传方式等，会发展很多线下会员，这些会员是十分有价值的。
这种价值怎么呈现的呢?又是怎样的价值可以使下半年增长在300%左右?“就拿一个小区来说，如果在这个小区开一个门店，一个礼拜开展三次发现线下会员，每次几乎都能达到100多人，那么这样一年算下来，就会有1到2万人。试想如果500家门店同时地推的话，一年甚至可以收获500万会员，所以我们下半年的业绩保守估计是增长300%，因为很多店的业绩下半年开始体现了。线下的会员的转化率是最高的，所以发展线下店面是我们的重心。”杨陵江解释道。
扩张线下店面的另一大原因就是要做到全国覆盖。“如果我们不做到全国覆盖，线上的定单就需要第三方物流去送。这样产生的二次包装、二次仓储、二次运输成本太大了，我们就会陷入其他电商营业的亏损怪圈。”杨陵江说到，这其实是利用所获得的利润弥补了很大的亏损面，变相地节约了很多成本。虽然扩张的前期，总体利润上升不明显，但明年总体盈利问题不大。
其次，布局完整体线下店面还远远不够，没有在消费者心中树立品牌意识，消费者在购买的时候仍然不会想到去1919。杨陵江表示，明年1919酒类直供将会加大在广告方面的投入，让消费者对品牌有进一步的了解和信心。“我们锁定了中国好声音，可能与央视的合作也会近一步加强。而且每个省达到20家店以上的时候，我们做地面广告。”这些都是资本回报的一种方式，“资本主动要求我们不要过于考虑利润，把利润拿一部分做品牌建设，因为我们整体现金流是正常的，盈利模式是成立的。这个时候我们把利润放到第二位去看待，有利于1919整体的品牌建设与零售体系，实际上就是物流体系。”杨陵江如是说。
规避矛盾：产品区隔+自身优势
1919作为中间商，上有酒厂供应链，下有消费者。在供应量、价格方面，该如何处理与上游供应商之间的关系?又该如何让供应商在众多经销商中选中1919酒类直供呢?“我们采取了产品区隔，意思就是1919通过改变产品的规格，来与酒厂自身的产品相区别。”杨陵江表示，这在某种程度上也丰富了酒厂在产品方面种类的多样性，既可以满足消费者的多方面需求，又提供了与企业合作的一种新模式。
实际上1919酒类直供冲击的是传统经销商的利益，并没有损害厂家的利益，并不存在价格冲突的问题。相反，传统经销商效率低，层次多，需要更大的空间。相较之下，1919酒类直供的优势就很明显了。杨陵江认为，“1919酒类直供的产品多元化，名酒我们可以当流量来看，流量是有价值的，但是传统的经销商流量并没有价值，因为他并没有流量变现能力，所以我们对名酒的毛利率和传统渠道冲击非常大。”
“简单来讲，1919酒类直供与上游供应链新的合作模式有三大方面。一是，在零售标价上尽量遵守厂家的规定，细化大客户的信息，虽然在销售方面可能会有所影响，但是保证了供应的支持。”第二个就是产品区隔。“就像五粮液和很多酒厂，实际已经完成了产品区隔，线上线下价格已经不冲突了，线上卖的品种和线下品种是不一样的。消费者在线上买的很便宜的线下没有;线下买的很便宜的，线上没有，彼此之间的性价比并不存在谁高谁低。”杨陵江说到。采用产品区隔的方式，其实早有先例，京东、淘宝、苏宁、国美等就是采取这种模式共存的。
第三就是给厂家提供了更多的价值。杨陵江解释道，“除了解决价格冲突，就是解决价值实现。其实在一个地方招一个经销商很难，经销商成货更难。比如说杜康在陕西找了一个经销商，可能经销商卖半年20万的酒也卖不出去。这需要资金、能力、耐力和决心。但不是所有的经销商都有这个耐力和决心的。”而1919的每一家零售店，无论是线上还是线下，都是传统经销商的另一种呈现方式，实际上这就建立了一个经销商网络。通过这种形式，我们支持酒厂走出去，帮他们做异地区的支持，然后厂家就更多的意识到我们的价值了。”这就形成了一种良性的发展模式。
开拓模式：战略部署+平台管理
从上面1919酒类直供与上游供应链的合作模式来看，1919酒类直供已不单单依靠于成功酒厂的供应商，而是站在更高层面来，为酒类企业的进一步拓展试产出谋划策。“原来我们的供应模式只是把我们的货和厂家的货运送到我们的门店，我们现在开放了，不仅对我们的门店提供配货供应店管理，我们还帮厂家对其七大中段进行配合管理。”杨陵江进一步解释道，“因为原有的模式效率慢，且如果经销商进货量小的话，无法做到配送，所以我们的供应链管理公司利润很好，而且我们进行了数据统计。目前来讲解决这个流量变现的只有我们一家。”
目前1919酒类直供已经有1000多个品牌入驻了，在酒类品牌中或已超过天猫等大型电商平台。“帮助厂家进行推广，帮助消费者快速解决物流、订单问题，帮助经销商解决供应链一体的问题。就是说1919实际上不卖酒，从上半年的利润来看，主要是盈利的是管理费，即供应链管理费和管门店的管理费等。”杨凌江表示，1919酒类直供要做专业化的O2O平台，其他全部进行子公司化，把区域管理让给员工，专做最核心的部分，那就是控制系统。“只做战略，只做系统控制，运营全部所有化。”
那这种O2O模式具体是怎样一种模式呢?杨凌江解释道，“我们90%的会员的入口仍是从线下产生的，但是它的订单入口可能发生改变了。就是说虽然会员90%是从线下捕捉到的，但是消费者可能从网上、APP、电话上进行购买。我们实际上是把供应链、物流服务引到线下来了，但是我们把定单的入口引到线上去，做了一个双向的O2O，将线上与线下完美的结合起来。“梳理这个整体过程，不难发现，厂家、经销商、消费者之间都达到了一种很好的平衡。1919酒类直供将其视为自身发展的核心部分，也就不难理解了。
