过去一年，金六福董事长李奥(Leo Austin)，这名英国籍职业经理人总共飞了200多趟，足迹遍及大半个中国，对应的则是金六福在各地开展的轰轰烈烈的“快销化运动”。
2014年春，华泽集团董事长吴向东，把对他意义最为重大的一块资产——金六福酒业，亲手交给了李奥全权打理。看着这张陌生的欧洲面孔，酒水行业内外一度议论纷纷：英国人也能喝下中国白酒?
李奥用一口地道的中国话告诉记者，“一般情况下，我比中国人喝得多。”
2014年，金六福净利润增长三分之一，2015年第一季度销售收入增长40%。在整个白酒行业进入调整期的当下，李奥的首秀可谓惊艳。
白酒界来了个英国人
在金六福，李奥被中国同事们亲切地称为“奥总”。在内部微信群里，能被“奥总”点评两句，是件格外荣光的事情。
对此，李奥表示，自己“谈不上魅力”，更多时候，一个外国人在中国并没有交际优势。
李奥来中国20年了。1995年，世界500强企业巴斯啤酒投资了中国吉林省四平市红嘴村的一家村办啤酒厂——巴斯&金士百啤酒，李奥在厂里做了一名销售。
那段日子有点不堪回首。当时李奥的上司们分成了中外两派，做总经理的英国人与做董事长的村干部互相看不惯，英方批中方原始落后，中方批英方不懂中国国情，双方还都急着想改变对方。四年内斗下来，巴斯巨亏退出金士百，李奥的收获只是学会了中国话——幸运的是，他因此认识了自己的中国太太、2014年上任特步CEO的李冠仪。
那是李奥第一次领教中国的企业政治：如果你要让一个中国人按照某种方式做事，与他讲道理可能是无效的，关键是统一思想。
接手金六福后，李奥的第一件工作，恰恰就是统一思想。
2013年底，面对白酒行业大调整，金六福实际上已在吴向东，以及华泽总裁颜涛的规划下，决定整体从“慢销”转为“快销”。然而，虽然经过了数次通气，乃至行政敦促，市场人员依然动静不大。
这里面肯定有问题，但是没有人找李奥沟通。
过去的经验告诉英国人，隔在他与中国人之间的那道墙，实际上只是他的那张欧洲面孔。既然中国人不主动找上门来，李奥索性采取了最虔诚的方式，挨个对500多名核心销售骨干进行了一对一的沟通。问题渐渐浮出水面：原来，市场人员过去跑关系、跑领导、跑团购做得风生水起，现在突然要拼陈列、拼地推、拼效率，明显缺乏足够的经验，进一步就背上心理包袱，生怕搞砸了。
如果是一名中国高管，他一般会给下属鼓劲，但仅此而已。李奥则不同，他会把对话拉入到专业领域，“你哪里不懂”，“你哪一步拿不准”——如果是地推问题，那就从策划、到预算，到布置一个个揉碎了聊。甚至于，如果下属提出的是生产端的问题，李奥也负责解答。
金六福的金网、银网、绿地市场，是李奥主持执行梳理的一套适用于市场人员使用的工具、方法。比如，一个金网市场，会配备7~10人的团队，管理500家核心网点，主推一款爆品加三款私人定制产品，开发、维护、陈列、跟进等各环节均配备具体的操作模式。在这套市场模板下，哪怕仅仅是一名销售代表，观眼下他能明白每天的工作安排，看未来他也清楚怎样升级到销售主管、销售经理乃至销售总监。
提供了工具与方法，更关键的是，李奥也愿意给员工兜底。他会对公司的年轻人说，你们玩过电子游戏吧，我更希望你们死了重来，那样成长更快。
有一次，某北方城市团队开展地推，落地后才发现地段白天人流稀少，场面冷清;到晚上，人流增多，但气温骤降，大家未作防寒措施只能草草收场。正当大家准备挨批时，李奥却很兴奋地与大家讨论分享温度控制的方法，阴霾由此一扫而空。
穿越快销火线
除了深受下属欢迎，老板吴向东对李奥也有一个评价：很传统，很念旧。
这个评价非常高，吴向东也曾这样评价过自己。并且两个人的理念也高度一致：职业生涯里就是做好酒。
1995年，吴向东以金六福起家，背靠的是五粮液提供的优质酒体;李奥供职的巴斯&金士百啤酒也绝不简单，那是英国人在中国考察了800多家酒厂，才找到的“用鼻子就能闻出来的好啤酒”。
2001~2009年，吴向东开始收购地方酒企，构筑“华泽王国”，虽然懊恼身为民资收不了五粮液、茅台，但老吴也非好酒不收;李奥则先供职于嘉士伯，后去酩悦轩尼诗，十年间参与并购34宗，全部是中国各地方最好的啤酒厂、红酒厂、白酒厂。
两个爱酒如命的人，最终相识于谈判桌上。
2010年，李奥与酩悦轩尼诗团队耗资130万欧元、耗时两年半，才在云南香格里拉德钦觅得一块30公顷大、在中国最适合种植赤霞珠的土地。他们准备再花五六年的时间建设庄园，培育种苗，以期最终能收获每年几千瓶媲美世界顶级水准的中国红酒。
显然，这个项目耗时、耗力，风险极高，最终产出也微不足道。那时，中国酒水行业最流行的玩法，还是酒企与广告公司合作，对极低质的酒体实施豪华包装，再以超高毛利迅速、大批量推入市场。像李奥这帮外国人老实做酒的，行里叫做“傻”。
可是，当吴向东得知这件事，他偏要和这帮外国人一起“傻”。于是，就有了后来负责合资谈判的李奥据理力争，才让给吴向东三成股份——2012年，华泽与酩悦轩尼诗的合资公司成立后，李奥成为了吴向东的私人顾问。
这是一对气味相投的老板与打工者。不过，李奥谦称，做私人顾问时，他并没有给老板出过什么有价值的建议，而是待在老板的身边学习。
这有可能是真实的。初到华泽的李奥卖酒尚不算成功，但他的老板却是中国最会卖酒的人之一。有一个细节让李奥印象深刻，老板曾亲自参与了许多送酒活动，他能够站在酒堆上，对着人群高喊“这是我做的酒”，“请放心喝我的酒”。此后李奥足足花了两年，仔细研究吴向东起家以来的招商模式、营销模式、铺货模式。
——其实就是试图以一个中国人的文化视角，看待卖酒这件事。
2014年初，华泽推出“超级绵柔”白酒。按照过去慢销的游戏规则，这款白酒至少应卖到80元以上;但是华泽高层把价格拉低到28元，试图将其打造为一款快销爆款。
摆在李奥面前最重要的事，便是如何让中国消费者相信，28元的“超级绵柔”相当于其他品牌80元的酒体。中国人的传统思路有砸全国性媒体广告，但更适合招商，而华泽正在清理小型经销商;有砸地方媒体广告，但并不适用金六福这种全国性品牌;有砸网络、数字媒体广告，但可信度偏低……最终，英国人发现，还是老板当年送酒的招最好。
于是，李奥与团队把原来的送酒活动，加以专业的文化包装、VI设计、流程控制，由此变成了日复一日进行的、跨越金六福各大营销中心的“幸福酒馆”与“幸福大篷车”。李奥要求：来自厂方的代表，一定要亲自与消费者对话、握手，告诉消费者品牌的故事，请消费者来品酒，互相留下电话，给出自己的承诺……
李奥还建立了一个微信群，每天时时呈现“幸福酒馆”与“幸福大篷车”的现场情况，由市场人员直播汇报每一个据点的销售数字。有时，微信群到了深夜也无法安静下来，一些工作了五六年的市场人员兴奋地说，做了这么多年金六福，还是头一次现场感受品牌受欢迎的程度。
这就是金六福快销与慢销的区别。过去，市场人员只搞定经销商;现在，市场人员与消费者连接起来。因此，“幸福酒馆”与“幸福大篷车”也可视为金六福转快销后的一次精细化练兵。它的效果是惊人的：2015年上半年，由于“超级绵柔”的持续发力，金六福实现了两位数增长。
好耳朵闯天下
“超级绵柔”的销售火爆，某种意义上树立了李奥在金六福的权威。不过，英国人似乎并不需要威权。
2015年5月，金六福在全国各地掀起了“勇敢结婚”的公益活动，创造了一种销售的独特新场景：结婚加油站。这些活动打中婚庆市场痛点，效果非常成功，两三个月时间全国就有2万对夫妻参与。不过，李奥看上去更像一个“边缘角色”：活动策划与模板由市场总监傅治纲及市场部操作;具体执行由各营销中心负责人许明、潘用金、杨武勇等张罗。李奥的主要工作，其实就是赶了几场秀。
李奥甘愿充当这样的角色，他有一句口头禅，外国人在中国一定要有一副好耳朵。
这首先是从风控而言的。李奥在金六福破天荒地成立了TOP 50，选择50名中层干部，让他们可以随时对公司战略、战术、模式和产品发表意见。因为，作为一名外国人，以及一个刚来华泽不久的“空降兵”，他可能会不知不觉地“掉进坑里”。这时，中国的同事们就会告诉他，也许换一种方法风险更低。
当然，更主要的原因是，在中国的企业里，官大一级压死人，官小一级不但没有话语权，行动上都会慢半拍。这让李奥忧虑——随着行业调整期内小型经销商的退出，未来大型经销商、大卖场在酒水行业的地位将越来越重要。对酒企而言，效率、专业性将会越来越重要。如果金六福的人连“跑”都“跑”不起来，快销也绝对“快”不起来。
让人“跑”起来的办法，就是放权，让各级管理人员真正做自己。
在面子上，李奥在集团的支持下，变原来的销售大区为四大营销中心，重新划分了人力结构;在里子上，李奥把地区权限完全托付给了许明、潘用金、杨武勇等从送货员干起来的、还非常有干劲的骨干人员，并实施营销中心账目自行负责。这样一来，各营销中心拥有了真正的自主权。
甫一放权，很快中国的下属们便提议，为能使市场人员快速理解总部提供的市场运作模板，应配套推行沟通交流机制。于是，李奥点头，具有中国特色的“技能小组”、“大比武”便铺满整个金六福公司——通过分享卓越案例、比拼技能，全国市场又成了一盘棋。
李奥还有更深远的考虑。作为一家正在转型的快消品公司，需要以某种形式肯定每一名员工的日常努力，并真金白银地感谢他们的辛苦。
——英国人无疑是务实的，一点不像中国很多管理者那样，只加油不掏腰包。
2015年6月，吴向东向新华联抛售了香港上市公司金六福投资的全部股份。一时间，外界猜疑老吴会不会调整金六福酒业的投资部署。有一副好耳朵的李奥当然也听到了风言风语，他充满自信地回答：华泽集团永远会对金六福酒业100%持有，而且咱们现在赚钱呢!
一个好消息是，再过两个月，李奥就能与老板吴向东一道，品尝那刚出窖的第一批香格里拉德钦顶级红酒了。
