据介绍，青花30汾酒作为公司战略形象产品，其价格是整个产品体系的标杆，只有青花30汾酒价格稳定，才能为其他系列产品撑起足够的价格空间。杨波表示，用青花30汾酒来做市场管控，第一是因为目前市场库存相对合理，而且有些市场对于青花系列产品是有相对刚性需求的，通过治理让整个渠道价格稳定，让经销商获得利润;另一个原因是汾酒所面临的其他问题牵扯面比较多，而这两个问题牵扯面所占比重小，容易整合。本着由易到难，循序渐进发展的方法来解决调整过程中的问题，这样更有利于我们逐步恢复良好的市场秩序。
(汾酒集团总经理、汾酒厂股份公司董事长谭忠豹)
谭忠豹对经销商在"青花系列汾酒的市场管控"、"电商渠道的市场管控"两个话题上提出的建议给予了赞赏。并表示，这些想法和点子将会作为汾酒今年后两个月，乃至明年汾酒营销工作的重要参考依据。并针对此次战略经销商座谈会，从汾酒营销战略层面总结了三个转变，从汾酒营销战术层面提出了五个要求。
三个转变：
第一、汾酒的营销思路有了明显的转变
行业需要适应经济新常态，对企业来讲，需要率先走出一步才有赢的机会。今天"驭势调整"的会议标题，就是要驾驭当前的形势，这是主动的。从"顺势调整"到"驭势调整"，虽然只变了一个字，但意义却大不一样，从被动变为主动，这是汾酒在营销思路上的一个大变化。
第二、汾酒的营销策略有了明显的转变
策略方面要从"高举高打"到"稳扎稳打"。现在市场形势发生了变化，高举高打并不能解决忠诚度的问题，仅仅依靠宏伟蓝图已经不能刺激一个市场的发展，需要的是稳扎稳打，精耕细作。所以这次会议确定了两个非常具体的题目认真研究讨论，我们把这两个问题研究透，分析透、解决好，收获就会很大。
第三、汾酒的营销举措有了明显的转变
这次座谈会，重点强调了一个青花系列产品;一个电商渠道。前者是产品的精准运作，后者是要进一步理顺电商渠道和传统渠道的关系，明确各自的举措。从产品到渠道，分清主要的和次要的，不再搞"一刀切"，就是要从"等量齐观"向"精准运作"转变，提高市场投入的费效比，同时也能增强公司和经销商的盈利能力。
五个要求：
第一、加快营销渠道的多元化建设
相对传统渠道来讲，包括了电商渠道、众筹渠道、订单渠道等新渠道发展得很快。渠道多元化是一种趋势，其核心就是把资源交给市场来配置。从中央到地方都在大力支持，所以要有驾驭这种趋势的信心和决心。全国白酒市场的容量在1200万吨左右，汾酒集团的白酒产量每年也就是6万多吨，占到约0.5%，市场拓展空间还非常大。
第二、加快新品上市的速度
"当市场需要一个新品的时候，我们起码要做好三方面的准备：什么样、怎么做、要多少。也就是包装设计、推广策略、销售目标，这些都要在新品开发的计划书中提出来。要掌握好产品淘汰和开发的"度"和"节奏"。"精品化"、"碎片化"将是新的经济常态下白酒产品的趋势，关键是做好区域产品的资源配置，把高中低价位的产品搭配好，再增加一些区域特色比较明显的个性化产品。"谭忠豹说。
第三、加快考核评价管理机制的建立
考核激励的最终目的，是要提升管理、增加效益。考核的过程既是约束，也是保障。考核就是营销系统的轨道，包括对营销人员的考核、对经销商的考核、对终端的考核。所以，建立一套科学合理、符合实际、奖惩结合、激励导向的考核评价管理机制，非常必要。
第四、加快营销资源的市场化整合
谭忠豹在讲话时提到，合适的资源、合理的整合是两个关键的要素，我们需要的资源是营销资源，整合的方式是市场化，包括内部营销资源、外部渠道资源和跨界合作资源。
第五、加快营销系统的信息化建设
信息化是一个工作手段，也是一种工作能力。营销系统的信息化是一项庞大的工程，但不能因为它庞大，就推迟做，或者不去做。信息化建设的第一步，要保证每个区域，每个渠道，甚至是每个客户当天的供销存情况，费用投入和使用情况。第二步，就要利用大数据，帮助我们解决决策和选择的问题。第三步是云计算，云计算和大数据好比一枚硬币的正反面，是一个整体。这三个概念加起来，信息化、大数据、云计算，就是"互联网+"，但最重要的基础是信息化建设。
