对于泸州老窖而言，种种新措施的推出，只为了遏止之前下跌态势，尽快实现增长，但其战略骤变带来的连带效应，则很少考虑。
泸州老窖在其2012年业绩顶峰时营收为115.56亿元，此后几年大幅沦陷。2015年泸州老窖通过战略调整，实现了一定幅度的回升，当年营业收入69亿元，同比增长28.89%。
但与此同时，泸州老窖的品牌声望与市值依然达不到巅峰状态，以至于被杨陵江批评为“一个准三线品牌”。
从2015年下半年开始，泸州老窖大刀阔斧清理旗下总经销品牌，希望将品牌力聚焦到国窖1573、窖龄酒、特曲、头曲以及二曲这五个品牌上，实现规模上量。目前，控量保价这一撒手锏成效明显——从北京一些终端反馈的消息称，2015年国窖1573进货价仅为500多元，到2016年上涨至600多元，其他几个主力品系也都略有上涨。
厂商共担调整风险?
对子品牌清理一刀切、对停止供货一刀切……部分名酒控量保价措施过严过重，引发商家反弹。
实际上，古井贡则表现出另外一番态度——对于部分市场库存消化完毕的经销商，仍然可以从公司内部调货;安徽省内主销年份原浆献礼版、省外主销古5、全国主销古8的经销商有新订单需求且库存率低于15%的，由三通督导部检查确认后逐级申报至业务服务中心批准。
业界认为，古井贡在追求提价目的的同时，还能兼顾各地不同的经营状况，对商家的冲击自然会小一些。
但泸州老窖的骤然转变，则没有留给商家多少适应的空间。
业界关注的是，厂商并未达成一体化的发展模式，若其中一方骤然调整，这其中的损失与责任是否应由双方共同承担?
实际上，泸州老窖之前多番推出基于厂商一体化的尝试举措，例如推出“柒泉模式”，即是以原来的泸州老窖渠道管理团队、经销客户及其管理团队共同出股建立的营销企业，经销商在扩大销售的同时，还可以获得分红和提价分享制度。
但“柒泉”模式并未得到发扬光大，最终湮灭无闻，其后代表更大野心的“智同商贸”也同样归于沉寂。
业内认为，目前泸州老窖与经销商伙伴之间，依然是传统的合作模式，即双方都是独立经营地位。在这样的情况下，厂家单方面的骤然举措，势必会引发各个合作方的反弹——之前泸州老窖大刀阔斧砍掉子品系，就引发了部分经销商的反对。业界认为，这种转变，与之前的战略并不一致，导致经销商阶层无法在短期内适应，加之调整所引发的利益导向问题，都导致了不同声音的出现。
有商家质疑，厂家决定停止供货，但是若之前已经与商家达成供货合同或供货意向，如何解决?在已有合同的情况下，是否应承担违约责任?若没有合同，由商家来承担这种厂家政策调整带来的经营风险，是否适当?
有观点认为，市场化的核心在于经营自主、各负其责，最终修正市场秩序的，除了供需关系之外，还有法律责任的底线，这是中国酒类市场化过程中必须要有的基本认知。
