事实上，相比五粮液、洋河在“黄金十年”的表现，汾酒属于大器晚成。为什么这么说呢?因为汾酒在“黄金十年”里，真正开始冲刺是2006年，而五粮液、洋河在2003年就开始发起了冲刺。
我们回顾下汾酒的历程就很清楚了。
2006年之前，汾酒一直是“杏花村”和“汾酒”品牌并举，“竹叶青”基本处于边缘状态。而且2006年之前，“杏花村”是汾酒的主导品牌，战略上没有清晰的完成品牌定位。
据统计数据，2006年，汾酒的销售收入大约13亿，销售收入的主要构成是“杏花村”，“汾酒”仅有“光玻汾酒”。而且，当时汾酒面临着两个核心问题：
一个问题是主导销量的是“汾酒”，而主推品牌是“杏花村”。
另一个问题是产品多乱杂，没有战略品系，且绝大多数产品属于经销商定制的专营产品，企业无法主导市场。
2006年，汾酒看到了行业高速成长的战略机遇，同时也看到了自身的品牌和品系存在的问题。
我们经常讲，发现问题的时候，实质上问题已经解决了50%。而对于汾酒而言，发现问题就已经100%的解决了问题。这就是汾酒当时决策班子的智慧和魄力。2006年6月起，汾酒仅仅用了100天的时间，便完成了品牌战略定位和产品体系整合。
现在看，也许这两个问题不是问题，但回到十年前看这两个问题的解决，绝对是“断腕式“的战略。
从品牌战略定位的角度，汾酒完成了取舍，确立“汾酒”为主导品牌，同时“汾酒”延伸出“战略品牌“或者”战略品系“——“老白汾”。以年份为核心要素定位“老白汾”为年份酒，同时推出战略品系。在2010年，又延伸出“国藏汾酒”。
之所以用这么多文字写汾酒的“断腕式“决策，既有启发其他企业的意图，也有提示汾酒面对未来，仍然要发扬“断腕式”决策之意。2017年是中国白酒行业的分水岭，接下来，白酒行业的发展将迎来“马太效应“。这对重回百亿的汾酒企业而言，是一种绝对的挑战。
以下五点是我们对汾酒重回百亿的一些看法，权当对汾酒顺利重回百亿的一种祝福。
培育消费基础，扩大消费群体
汾酒集团门口有“清香天下“四个醒目的大字，我们认为，这是汾酒战略的最直接体现，也是一代又一代汾酒人的梦想。
大家知道，上世纪80年代前，清香型白酒一直占据主导地位，当时清香型白酒的市场大约在75%以上，到上世纪90年代后期，以四川为代表的浓香型白酒崛起，一路攻城略地，浓香型白酒取代清香型白酒的地位。当前，清香型白酒在整个白酒行业占据的市场份额在10%左右。
汾酒重回百亿俱乐部，应该深刻思考“清香天下“这四个字。这既是汾酒的永久战略基因，又是汾酒未来重回百亿阵营的路径。
即使在汾酒实现百亿梦想的前几年，汾酒的主体市场仍然为“京津冀“，而绝大多数市场份额仍然在山西本省。究其原因，无非是大多数人认为清香型白酒的消费带就是京津冀，最多加上内蒙，这种认识既是汾酒败出百亿的根源，同时又是汾酒重回百亿阵营的路径。汾酒只有改变这种局限性的认识，才能以”清香天下“为战略目标，实现汾酒”骨子里的中国“的”千亿梦想“。
笔者近期对清香型白酒消费者做过专项研究，结果表明，清香型白酒以其香气淡雅、入口柔和的独特品质属性，深受消费者喜爱。但是由于绝大多数消费者习惯了浓香型的刺激感，往往觉得清香型白酒没劲，不过瘾。第一次喝的时候，会觉得“味道不对”。我们觉得“味道不对”的本质是喝的少，不习惯。而汾酒的机会恰恰在这种“味道不对”之中。
很早之前，大家都听说过“卖鞋的故事”。不穿鞋，既能说明市场小，同时也能说明市场空间无限大。江小白作为时尚清香型白酒的新锐品牌，也证明了清香型白酒的消费培养效果十分明显。任何一个企业崛起，都会完成消费者的培养。而我们的专项研究还表明，清香型白酒的消费者非常容易培养，尤其是针对80，90后这些小鲜肉们。
同时，我们对一直消费清香型白酒的消费者做了专项研究，凡是持续消费清香型白酒的消费者，对清香型白酒有着很重的依赖度，也很难转换成浓香型，或者酱香型的消费群体。而持续消费浓香型的消费者，只要能够持续消费一段清香型白酒，也会很容易接受清香型白酒。
因此，我们善意的认为，汾酒上一轮的败出百亿阵营，是因为消费群体的培养不够，没有足够的消费基础做支撑，在局部市场实现了百亿，一旦出现波动，业绩就很难稳定。我们也善意的认为，汾酒重回百亿阵营，面临的首要任务是消费基础培养和消费群体的扩大，这是根本问题。
进一步说，汾酒未来需要布局更多市场，不是基于眼前的销量提升，而是基于消费基础的培养。
