提升消费者品牌价值的“获得感”
众所周知，汾酒的品牌和文化底蕴不弱于茅台、五粮液。汾酒作为老名酒，有着很深的品牌和文化底蕴。
因此，汾酒未来需要以品牌和文化积淀为起点，从消费行为出发，提升消费者消费的荣耀感。茅台以国酒为品牌诉求，给消费者以身份感。汾酒则需要从品牌价值的角度，以稀缺为基准，塑造汾酒的消费荣耀感。
同时，在未来的提升中，将“国藏汾酒”纳入战略品系，以中国酒魂为核心元素，融入消费者场景，让消费者有更多的品牌价值“获得感”，是提升汾酒品牌价值的必由之路。
我们一致认为，品牌价值的本质含义是消费获得感。品牌价值提升是以产品为依托的，没有产品价值感，品牌价值感就无从谈起。这也是我们提到“国藏汾酒”的原因所在。
提高绩效体系市场化程度
2012年，行业迎来了调整期，也就是行业进入挤压式的慢增长期，汾酒也积极的采取了很多的措施。如打破封闭式的团队模式，高薪外聘营销精英。还包括扩大市场版图，寻找新的增长点。
但是，我们现在看，这两个方面均没有取得任何突破。大家可以给出更多的原因，而我们有一个固执的认识，就是相比洋河、古井甚至是茅台，汾酒在绩效体系的市场化程度上提高不够，导致整体团队的活力和竞争力不足。
然而值得庆幸的是，汾酒是国有上市白酒企业中第一个公开签订“责任状”的企业。这也意味着，汾酒的决策团都拥有了更多的市场化决策权力。这一点，恰恰是汾酒释放活力和竞争力的根本保障。
汾酒重回百亿，要以绩效体系为切入口，通过新的人才机制，引进更多的精英人才。同时，通过新的绩效考核体系，激发现有团队的活力和竞争力，以调动积极性和主动性。
发力“竹叶青”
无论是基于健康需求的井喷，还是基于白酒主流消费群体更替，亦或是基于50后、60后这些过去的白酒主流消费群体在向健康养生酒核心消费群体转移，汾酒的“竹叶青”都到了要从战略高度持续发力的时候了。
“竹叶青”作为健康养生酒，有着非常好的消费基础，有符合未来消费的大趋势，能否成为汾酒未来最大的增长点，关键取决于用什么样的思维和眼光看待。
我们固执的认为，“竹叶青”具备从战略的角度支撑汾酒成长的力量，而“竹叶青”也会成为汾酒较为重要的一个经营单元。如果汾酒能在重回百亿的战略中，给“竹叶青”从运营机制，资源配置方面以战略机会，为“竹叶青”导入更大的市场化机制，让“竹叶青”成为独立运营的经营单元，就能将竹叶青井喷的市场需求变为汾酒增长的重要力量。在消费井喷的大背景下，我们有足够的理由相信“竹叶青”会成为数十亿级的品牌。
梯队式市场战略，“围点打圆“运作策略
我们认为，汾酒的市场主要集中在京津冀，但认为京津冀是中国白酒的清香带，这是一种缺少市场远见的表现。
尽管现实中，清香型白酒的市场份额占比较少，甚至表现出了局部消费需求集中。但是，我们一定要清楚，任何产品都需要有培养的过程。
供给决定需求是著名的经济学原理。供给决定需求的基础就是消费者的引导和培养。我们认为，汾酒重回百亿阵营，即使立足于原有的主要板块市场，偏安一隅，也能实现。但是，要想从根本上实现“清香天下”的汾酒梦，就必须建立梯队式市场战略。
梯队式的市场战略，就要求汾酒根据现在和未来行业的趋势，重构市场版图，对全国的市场进行阶梯式分类，然后根据不同的市场梯次，实施不同的策略，配置不同的资源。这种策略，也迎合了未来白酒拔钉子式的市场竞争态势，汾酒借势树立“以市场养市场”的市场竞争战略，打造持续性的市场成长管道。
基于清香型白酒的市场份额和消费特点，我们提出汾酒“围点打圆”的市场运作策略。在白酒行业的“马太效应”作用下，不可否认，白酒未来的竞争压力会更大，竞争会更残酷。汾酒应该依据竞争特点和自身的实际情况，在市场策略方面聚焦资源，让资源聚焦于”点“，然后以点为圆心画圆，让半径成为资源配置的杠杆。
