当转型已经成为当下优秀经销商必须思考的问题时，超商桥西毅然放下了以往赖以成功的商业模式，走上了适应于现实的变革之路。无论是建立独立省级分公司，还是引入半商半厂，一系列的举措让人们见证了桥西“变革”的决心;但在艰难变革的背后，异地公司的经营困难，上游延伸的不稳定性，桥西之“变”并不容易。
内部竞争机制释放名酒品牌力，桥西迅速崛起
桥西依赖于名酒企业的品牌拉力进行商业拓展，运作了泸州老窖、红星二锅头、郎酒、全兴大曲、汾酒、长城干红等多个全国化名酒的系列产品。依托名优白酒的品牌支撑，桥西赚取了丰厚的利润回报。
2008、2009年是桥西最辉煌的时期，公司对外宣称的销售额达到了40亿。纵观桥西的发展过程，全兴、丛台、汾酒等名优白酒贡献巨大。
2000年，桥西由采购供应站成功改制成股份公司，依托丛台、全兴、汾酒在河北市场迅猛崛起。据长城窖藏全国执行经理吕辉林回忆：桥西在2000年初一下购入了几百辆面包车，为客户提供增值服务，桥西给所有的合作客户分派一个业务员和一辆面包车帮助推广市场。“这个措施对桥西的迅速发展起了相当大的作用。”吕辉林说。
为桥西赢得第一批原始积累的正是全兴。酒类营销专家杜志国给记者讲了一个细节，“全国经销商都去石家庄火车站拿钱现场抢货(全兴喜酒)，必须是现金才有可能抢到货。”桥西董事长赵新想也曾透露，全兴在桥西最高峰有2个亿销售。
桥西历史上一个支撑性产品是老白汾10年，这个品牌为桥西承担了4个多亿的业绩;最高峰时，桥西在汾酒打款高达5个亿，占汾酒当年整体营收近一半。在老白汾10年的销售额逐渐下滑后，长城干红接棒担起桥西销售重担。
“正是因为老白汾为桥西大赚了一笔，桥西才会在市场上大力度投入。2005年桥西的长城干红销售额2000万左右，但是市场投入接近700万，桥西的市场投入力度可见一斑。”吕辉林表示。
吕辉林透露，2005—2008年，长城窖藏迅速发展，逐渐成为桥西营收的主力产品，高峰时期长城干红的销售额高达4个亿。
从全兴到丛台，再到长城，乃至后来的青花郎、蓝花郎、剑南国宝、泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲⋯⋯名优白酒的品牌开发助力桥西一步步成为大商;而内部竞争和二权分离机制则在桥西争取名酒厂资源立下了汗马功劳。
曾和赵新想四处拜访厂家的陈力(化名)称，“每次赵新想去酒厂，都会努力和厂家达成两个系列产品的合作，在跟厂家汇报商业模式时，桥西的内部竞争机制基本上都能得到厂家的认可。”
记者了解到，内部竞争机制下，桥西公司内部每个品牌分为两条并行的产品线，泸州老窖分为泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲两条线;长城分为长城窖藏和长城陈酿;古井分为古井陈酿和古井陈曲⋯⋯
二权分离机制则是指：并行的两条产品线设立两个品牌公司，品牌公司拥有一切决策权(品牌公司拥有绝对话语权)，品牌公司用销售额、利润贡献结果进行管理，决策执行的工作由公司内部的执行科执行。
依靠名酒品牌力和内部竞争机制，桥西将自己送上超商的位置。“酒厂在释放品牌力的过程中，解决了厂家的销售额需求，也解决了经销商品牌稀缺的需求。”杜志国说到。
成也萧何败也萧何，酒商受困厂家转型
代理品牌在为运营商带来销量与利润的同时，也成为高悬在经销商头上的一把“大刀”。
“桥西和很多名酒厂曾经很亲密，但后来又发生了很多变化，这种关系太不牢靠。”杜志国透露，“老白汾10年曾为桥西贡献巨大，2009年汾酒高层换届，厂家重点推广老白汾15年，老白汾10年失去价格优势，随后又失去了在河北省内的优势，销售份额才逐渐缩小。”
桥西和每个名酒厂的关系都可以说一段故事。“以郎酒为例，汪俊林允许桥西开发了蓝花郎系列，蓝花郎系列迅速成为桥西的爆款，后来桥西又开发了青花郎系列，桥西依靠郎酒大赚了几年;但最后这两款系列产品都被汪俊林回收了。”杜志国说。
同样地，桥西也曾受挫于泸州老窖整顿。泸州老窖新领导班子进行品牌梳理和改革，砍掉了众多子品牌，包括一些买断经营的品牌、区域品牌。赵新想曾公开说过，“泸州老窖对子品牌的整顿确实使公司受到了巨大的损失。”
据杜志国回忆，桥西此前运作泸州老窖陈酿、泸州老窖陈曲很成功，整顿后这两款产品改名为泸州陈酿、泸州陈曲，销售额损失了一部分。但在2010年，桥西又开发了一款泸州老窖蓝花瓷，在全国大规模招商，做了一两年蓝花瓷突破了1个亿，又带回了一部分销售额。
随着市场形势转变，厂家做市场越来越细，桥西作为名酒运营商的渠道价值下降。桥西开始转型。
