3、三个关键性策略
第1个策略：把握生死的关键
在全新的思维模式下，在新营销到来的时期，企业如何才能做好?有很多因素，其中最为关键的是节奏的把握。
企业从来都以成败论英雄的。其实，从经营模式上看，没有两家企业的模式是一模一样的，但为什么会产生如此之大的差异?
纵观很多葡萄酒企业的经营者，往往都是两个极端：要么就是敢于冒险的激进者;要么就是保守的机会主义者。
保守的机会主义者，看似也在寻找未来成长的那根魔棒，但往往在浪费资源和机会，总是以跟随者的姿态前行。自认为风险最小，其实，商业本身就是在风险与机会中不断切换的。玩得好的都是敢于冒险而又把握了机会之人。
但也有很多敢于冒险的企业家，过于激进。例如只有100万但敢于玩5000万的事，把成长寄托于某一个点上的成功与否，具有拼命式的冒险精神，却被很多被掩盖的缺陷和错误所迷失双眼，最后，千里之堤，毁于蚁穴。看似繁花似锦，实则乌云密布。
其实，真正做得好的企业，往往都是懂得如何把握发展节奏和对边界的控制。有没有好的运气，往往是需要在这两个因素的基础上才有意义。
一辆车的运转、一项运动的良好效果，无不得益于节奏的把握。一个企业的成长，往往就是在把控节奏中成长起来的。越是大公司，对节奏的要求就越高。
而对边界的控制则主要是现金流、公信力和业务边界。以我的观察，凡是做得好的企业，一定是现金流、公信力和业务边界把控得很好的企业，然后在市场营销中，节奏把握得好，机会把握得好。
很多企业和产区，没有发展起来，主要也是这个原因，并非简单归罪于企业体制不行。谁说体制不行?中国有多少企业不就是在夹缝中发展起来的吗?
第2个策略：在试错中小步快跑
谁能搞明白未来?谁能看明白新零售?谁能看到互联网的下一个阶段会发生什么?物联网离我们都多远?能带来什么变化?人工智能对我们今天的葡萄酒营销能够带来哪些变化?
其实，所有这些，你要关注，但也不要担心，因为担心是多余的。你要做的，就是做快跑试错。
很多企业不敢于改变，不愿意试错，总想着有100%的把握，至少也希望有80%以上的把握。以往可以这样想，但现在，我认为有60%以上的可能就可以去尝试。但一定要在过程中把握好节奏，控制好风险，不断地修正路线，不断以变应变。
第3个策略：不断迭代
市场渐进式发展这个问题是无需讨论的。因为需求的演变是递进式的。这就是我们经常说，要领先半步，而不是领先太多。其实，这也和节奏有关。
在迭代思维中，最重要的其实是产品。因为消费者对你的公司、你的品牌的感知和体验最终都会落到产品上。功能性产品更不用说，没有良好的功效，药品的广告做的再好都没有意义。非功能性产品，更加重要了，本质上虽然没有完全的同质化，但的确具备很多同质化的感受，例如红牛和怪物这两种饮料，你作为消费者能区分出不同吗?
微信发展到今天已经迭代了很多版本。苹果手机不断在迭代。我们的企业一款产品做得好了，但第二款产品往往都不行。其折射出来的最关键性的问题便是：我们不懂得迭代!往往第一款产品的成功具有某种偶然性。例如张裕的解百纳一代做得很好，第二代的升级版要怎么做?威龙一直在尝试战略上的迭代产品例如有机酒;而王朝这些年的迭代做的很差。中粮长城、华东、丰收、通葡等等很多老品牌，在迭代这个问题上做的都不好。要么就是中间的断层和脱节，要么就是本身就不是迭代，往往都是否定和创新，根本谈不上积累。
其实，对各类公司而言，最大的困难是：没有谁能够垄断技术的迭代，从而控制消费者的购买转移。即便在物联网到来的将来，仍然未知。
每一次的迭代，都预示着对新需求的满足，甚至是创造。每一次的迭代，都是企业迈出一小步;每一次迭代，都是全新思维的一次新体验和新价值的创造。
另外，企业的战略、各个阶段的策略、产品的研发、市场的递进、团队的建设、营销的思路等等，都需要迭代思维，当然也包括管理。
第五、六点具体做法
1、自带流量产品力
产品对于企业来讲实质上是最为重要的，因为你产品如果做不好其实你是做不好营销的。很多时候，企业是刻意的在做营销，忽视了产品的竞争力的工作。
产品的竞争力，实际上是一个综合的概念。
首先我们要重视产品质量。这是基于你对产品的认识。例如产品的本质就是最大的购买理由。因为消费者接触企业、接受品牌最核心就是在产品上。我们国产酒不能总说我想做品牌，所以就忽视了产品本身。有很多酒企，热衷于与弄虚造假，热衷于欺骗和糊弄消费者。
其实，只要你别造假，玩低价我都不反对，美国当时的2元恰克就是类似的道路。但，即便是这样，依然要重视产品的质量。
现在的国产酒最近这几年，产品的质量其实提升是非常快的，说明我们整个国产葡萄酒是能够酿出好酒的。这个问题的关键还是经营者的一个心态的问题。
我们其实有好的产区，也有好的酿酒师。同时我们也不缺少酿酒的技术、设备等这些力量，因此我们是可以酿出好酒的。
其次是定价。我们经常会走一些极端。有的时候我们国产酒里面有一些酒其的质量不错特别是获奖了，但是这个我们也不要自我陶醉，价定的非常高。所谓的定价高，它不能超出你产品质量结合品牌影响力这样的界定。同时，也不能说我品牌价值很低，定的价值就很低。所以定价不是一个高与低的问题，需要去找一个舒适的区间，这个舒适区间的价格是和你消费群的定位是有关系的。你既不能让你的消费群跳起来也难摸到价格，也不能让消费群蹲下去才能摸到价格。
再有就是产品要有重要的卖点。这个卖点和产品特点还不一样，卖点更多的就是如何能够被别人选择，他是重要的理由。有时，这个理由会是有很多方面，但在很多方面中有某一个是最重要、最能形成地位区隔的，你要把它提炼出来。
第四是产品的卖相也要好。这是产品竞争力特别重要的一点。其实对于产品被购买，能够被大家喜欢，除了你说我质量很好、价格也非常合理之外，你的卖相你的形象，也要符合我们购买者或者饮用场景的审美，也要符合品牌传递的价值观。你不能说我产品质量不咋的，我做的形象特别的高大，消费者可能买一次第二次不会购买了。你不能说我产品确实做的很好，但是我的形象卖相做的非常差，那也不行。爱美之心，人皆有之。
第五是要善于互动，善于讲故事。产品本身它不是一个孤立的，特别是像葡萄酒还不像其他功能性的商品，功能性的商品例如药品它主要是在于功能。葡萄酒它还是一个情感式的商品，这样的商品又由于种类很多，所以它要有善于去讲述它一些人前人后的故事，讲述一些能够让消费者有更多共鸣可以互动的故事。讲故事就是在营销。
最后是佐餐文化。中国酒水现阶段大部分都是在餐桌上被干掉的，所说，产品适不适合佐餐很重要。这要和中国的饮食文化相结合。
2、合作共享
我们要敞开心扉，打开大门，欢迎各类合作。这是共享经济的时代，是合作共赢的时代，单打独斗很危险。需要建设共享合作平台，或者大小社群型组织，特别是合伙人制的销售联盟平台组织等。
合作共享包括很多方面，也将会诞生很多新形态、新模式。例如城市云仓储物流。利用互联网技术，大数据管理，特别是未来的人工智能和物联网的实现，将会极大促进这个环节。实现电子化、数字化的仓储物流平台系统，大家可以共享仓储物流平台，实现节约成本、高效、快速、准确的服务。每个城市都有很多经销商，都在自己租仓库，自己送货或者委托第三方。但成本很高，效率低。一旦采用这样的共享平台，大家都轻松了。
3、从交易型转为内容型
交易型的思维是最简单的。现在市场上的淘宝、天猫、酒仙网、也买酒、挖酒网等等都属于交易型网站。
在传播推广中，在日常销售中，不要用“交易思维”，而要用“内容思维”。要从交易型转向内容型。交易型电商，只能比拼价格，震撼低价、超值之选之类，开始失效。而内容型即便拼价格也是有技术含量的。
在交易型思路下，我们主要就是简单的交换。其实，交易是一个结果，而不是原因。为什么消费者愿意购买你的商品?是因为你的内容。
一个产品想在市场取得成功，并不是简单地广告轰炸，也不是简单的诉求一些理由，更重要的是如何抓住消费者各种心理，通过沟通来获得交易。消费者内心中喜欢、愤怒、恐惧、惊讶、兴奋、疑惑等等一系列的方向，都是你可以沟通的内容。多数的消费者行为都是受到周边环境的影响的，例如朋友的推荐、别人的评价、议论等等。因此，重点是我们如何去制造内容?然后去撕裂?去裂变?去扩散?这才是最重要的。
4、做透市场
不管你是面向全国还是全世界，总之，你的产品不要指望能卖给13亿人，也不要希望能卖到所有的渠道里去。特别是那些没有资金实力，也没有出奇制胜思路的企业，别轻言扩张。这个时代，最好的办法还是做深做透自己的领地市场。做透彻的核心，一是渠道的占领和渗透;二是和消费者的内心沟通。
做深做透还有一件事很重要，就是坚持只做一件事。华为28年只对准一个城墙口冲锋，28年后，成为通信领域的全球领导者。温氏集团专注养猪养鸡，2016年净利润高达118亿元，中粮情何以堪?
5、构建消费网
消费市场是需要培育的。培育消费者的关键是做好三点：一是你的企业或者品牌是要有明确的定位的;二是明确主流消费群;三是知道和这个群体沟通的方式。
定位这个说法很多年前就有了。甚至现在还有很多人认为它已经不重要了。其实，定位依然是非常重要的。你要先为企业、为品牌找准这个定位。你把什么卖给谁?别人为什么购买?这几个问题先搞清楚。
消费群有时很多很杂，但你要找出你的主流消费群。这个群体不能太过宽泛。如果你的主流人群是企业家，是什么样的企业家?是王健林这种富豪?还是我这样的小企业主?你是以金钱来论，还是以境界来论?当然，这和商品性质有关。例如你是卖洗发水的，谁都要用，价格也都没多大影响，那怎么定位消费群呢?这就要和你的诉求有关了。
针对消费者要建立沟通的管道，要不断加强与消费者之间的互动。这种互动主要体现在“你能提供的价值”上。
6、做新型经销商
新型经销商就是企业定位明确，链条短，效率高的经销商。要从以往的粗放式管理走向精细管理，从以往卖货思维转向价值提供，从以往供货商的角色转向服务的角色。新型经销商要多利用新技术驱动，利用大数据和互联网。
中国葡萄酒市场是难有大商的，这是由于价值提供和渠道模式导致的。例如你仅仅是供货商，而且是区域的供货商，你怎么做大?你的渠道不是你的，是别人的，你只不过是供货商而已，你怎么做大?未来的很多大零售本身就会演变成大供货商、大经销商，你还能怎么办?
要想走向更广阔的区域，模式就要改变。例如现在的B2B平台，由于模式的改变是可以走向全国的。当然，由于中国市场的特殊性，在很多区域，即便是B2B也要和很多强势的区域品牌联手，你可以帮助它提高效率，否则，也很难。
第六、不要忽视这三个建议
1、没人能真看清未来
2、试错比总结更重要
3、把用户思维做到底
说不清楚的未来，你能把握的就是不断地改变和尝试。如果不改变，还在用老方法，十有八九是找死。
对未来，很难有人能够说得清楚。例如什么是新零售?我也研究了很多，阿里研究院于3月9日发布的《新零售研究报告》，用“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”来定义新零售，其核心价值是最大程度地提升全社会流通零售业的运转效率;
苏宁张近东在今年两会期首次提出“智慧零售”概念，即运用互联网、物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。
小米雷军的新零售定义，即通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中，改善购物体验，提升流通效率，将质高价优、货真价实的产品卖到消费者手里，以此实现消费升级的创新零售模式。
其实，现在大家都无法准确描述。我们知道它需要新技术，需要大数据，它可能是一种混合业态。新零售的核心不是以商品为核心，而是以“内容”为核心，新零售必须寄托于技术驱动才能实现，新零售业态本身就是孵化平台。
但的确现在很多东西大家是说不清的。
正是因为说不清，所以，我以上的分析可能都是错的。你只能自己理解。
回归到现实，还是少在网上闲扯淡，撸起袖子干吧，不尝试哪来的新机会?新消费时代，葡萄酒行业的那些事，都值得你重做一遍。
