为什么B2C不能
两厢情愿的结合，能带来美满的婚姻吗?酒企、酒商围绕此轮行业调整中的大热门——电商的投资会有好的回报吗?或者我们更加直接一点，B2C电商代表未来吗?
从笔者看来，这是一项不得已而为之的买卖，是传统企业为了生存铤而走险，在资本与互联网的路上越走越远，但是不深入了解背后产业发展逻辑与商业本质，这一投资到底是赔是赚还真不好分辨。
最近，某媒体主编与笔者讨论时下某热门企业登陆新三板，并大肆扩张，主编说这是趋势，未来必然属于他们，而笔者认为不然。也许时下是疯狂的，但仅仅是时势造英雄，推动英雄背后的是客观环境，放在酒行业之内，这个客观环境就是产业变迁的逻辑。而从商业价值方面来看，比起竞争对手来并未有跨越式进步。
B2C电商的时代已达顶峰。有句话说，看某一个商业潮流你就看这个行业资产证券化的比率，一旦这个行业前三名(占据40%以上的市场份额)全部完成上市IPO，那么，这股商业潮流也将结束。
这句话也侧面证实了B2C行业的竞争已经终结，各个板块和链条基本确定，剩下的战场是运营层面的小型战斗了。另一方面是从价值链条看，线上B2C电商充当着利益链条中的零售环节，凭借速度和价格补贴的优势，迅速吸引一批消费者在平台上购物，时间长了，消费习惯形成，B2C电商也就到了盈利期。
这种前期补贴，后期盈利的模式并不稀奇，早10年前，国美就率先拉开了“补贴消费者—消费者流量—从厂商赚取利润”的模式。所以说，B2C为消费者提供了线上一站式购物体验，并逐渐缩短了厂商与客户之间的消费链条。但进入到盈利期之后，B2C电商便露出了“工业化时代”的丑恶面目，一方面迫于盈利压力向厂商要利润，作为生产者的厂家只能通过降低成本获取订单，这种“订单依赖——降价——获取成本优势”的路子会自然而然进入恶性通道，于是，消费者最终会发现，某电商网站上销售的产品开始慢慢变得不熟悉了，因为熟悉的产品迫于成本压力被一些“小品牌、小厂家”所取代，原因是这些小厂家拿得起推广费用。
这是B2C电商与生俱来的基因，有一句话说，以赚钱为目的的事情最终会以不赚钱而告终。这种一涌而上做电商、买电商的行为潮流也将会持续一阵。之后，电商的能力不可复制，因为时势已经不再，B2C电商赖以生存的环境诱因已经不具备，厂商并购电商并不会把自己转化为电商专家，更不会使得所并购的电商一夜之间就具备了上天入地的生存能力。实事求是地讲，能力的整合是两种基因和文化的整合，是世界上最难的。
举例来说，在两年之前，做鞋类垂直电商网站的乐淘网声势浩大，曾在各大城市的分众传媒多媒体广告屏烧钱数千万，不过后来声势渐弱，传去年出售给广东某线下鞋业连锁企业。后来的结果如何呢?乐淘已经沦为垂直领域中很难被提及的创业公司，其并购方企业也并未发生基因突变式的发展。
社区商务的时代已经来临
B2C电商的做法是在厂家与消费者之间搭建了一个效率更高的桥梁，表面上是代表更先进的商业模式，实质上只是提高了运营上的效率，没有实质性地改变厂家与消费者的供求关系。
什么是厂家与消费者的供求关系?就是生产者制造产品，提供给消费者消费。
在农业社会，商品的分配以自给自足为主，小农经济自产自销，偶尔有生产剩余供到集市上去交易;社会进步到工业化社会，借助技术机器得以代替人力，生产力的提高造成大量的工业品，这些工业品向谁出售呢?在自己本国的市场饱和之后，工业化的力量推动国家继续拓展市场，才有了19～20世纪大规模频繁的战争发生，本质上是背后的生产力水平的再平衡。工业化阶段的顶峰是福特的T型车，标准化流水线平均每分钟可以生产上百辆汽车。大规模生产和以层级经销商制为主的大量销售方式在20上世纪30年代登峰造极。
福特的竞争对手通用是一群失败者的联盟，他们被福特打的没办法只好聚在一起抱团取暖。与福特不同，通用的做法完全反其道而行之：福特的标准化生产，生产线上清一色的黑色T型车，通用的造型、花色就丰富多彩;福特的广告是古板的老头模样，通用就洋溢着青春气息;福特的依靠层级经销商体系向下分销，通用则反而自下而上地投入资源，强调终端门店服务，以更加贴近消费者的距离，通用用了两年的功夫打败了福特。
在美国，打败通用的不是美国企业，而是日本丰田，一方面凭借战后日本经济的快速发展，另一方面日本丰田背后的三井财团在组织市场方面也是高手。与当时通用不同的是，丰田不仅具备了低成本人工+精益生产方法+多产品小批次的柔性生产线，而且，丰田在市场端的力量对后来的中国企业启发很大：就是围绕着终端门店，丰田为会员和汽车消费者提供了包括维修、洗车、保养、金融、保险等各种各样的服务，从而打造除了以汽车门店为平台的消费者服务中心，在这个中心背后，是三井财团大大小小的产业公司。这就是真正地走进了消费者，深入到消费者的生活方式，进而从需求端解决产业资源的分配问题。
进入21世纪，信息技术将人类社会再次拉进一个“充分扁平”的世界，从趋势上看，我们会时常有一种“回到上古”的“返祖”错觉，重新过上自给自足、自我定制的生活。所以，有一个结论是毋庸置疑的，生产力的发展已经将人们的生活推向了需求决定供给的时代，从而改变了生产资源的配置方式。因此，在未来的消费生活中，谁能够与消费者距离更近，谁就能占据产业链的上游!
举例来说，为何近年来小米式的商业模式层出不穷，背后归根结底是以小米案例为标杆，围绕消费者构建社区，共同发掘需求，以期解决问题，以众筹共享的方式解决消费者的参与感。实质上，小米的产品不是小米本身研发生产的，是小米作为组织者代表消费者、执行引导消费者需求而定制生产的。所以，目前虽人人唱衰小米，也不乏一边唱衰一边模仿的机灵鬼。原因无他，只是在技术与消费者共谋之下，社区商务时代已经到来，这一趋势将带领酒类流通企业走出窘境。
带领流通企业走出窘境
在酒类行业过去突飞猛进的十年中，酒商把更多的精力和投入放在厂家关系和分销商上，远离消费者。而这恰恰是最难被厂家取代的地方。这几年，随着厂家组织能力的提升，伴随渠道扁平化、管理精细化，众多酒水流通企业也开始感觉到危机。当厂家与消费者可以通过移动互联平台实时互动，当厂家与用户之间的距离渐行渐近时，当愈来愈多的厂家选择自己成为“某某行业的小米”，或者与电商平台合作直面消费者时，流通企业的危机感与日俱增。
1，流通企业要积极构建互联网时代的生态圈。
户外服装行业的探路者是一家专业的泛户外专业品牌运营商，旗下开发的探路者品牌运作非常成功，通过上市公司增发，探路者投资了新加坡知名在线旅游公司、国内户外门户第一网绿野网、极地探索旅行服务品牌“极之美”等。一家服装公司为何花费重资投资互联网企业呢?
答案不言自明。探路者通过投资互联网社区、专业的旅行服务平台等，目的正是要打造围绕户外用户的“生态圈”，从而完成从卖产品到卖服务到提供“用户全程体验的产品生态系统”，过去叫一站式一条龙服务。
酒水企业也应如此，本质上来讲，互联网时代，谁离最终用户近，谁拥有最终用户多，谁就拥有竞争的主动权，无论在资本市场还是产品市场。
2、要从产品渠道商向资源整合商转变。
酒类企业受制于思维、管理能力，无法涉及到各个区域的消费用户调研和运营，但是酒类流通企业则能够借助地域优势和团队资源完成对消费者的近距离交互。在互联网时代，一切企业争夺的关键资源不再是渠道和传播资源，而是用户。当信息生产和传播成本为零的时候，用户资源就是决胜之本。
所以，在新时代下，流通企业要围绕产品用户，满足用户，并完成对产业链中最关键资源的有效组织，这是流通企业的最佳出路，是走出时下窘境的最佳方法，远比并购一个电商团队然后像“挤柠檬一样挤干扔掉”的方法强。
3、构建线上线下一体化的内容沟通平台与服务平台。
青青稞酒选择并购一个中酒网解决互联网焦虑，洋河股份通过洋河1号与宅优购产品自我发育互联网生存能力，无论何种方式，酒企酒商们开始在着手建立与消费者见面、互动、交易的新界面。
新界面一定包含两个东西：
一是内容平台，比如在五粮液永不分梨，可以通过构建区域自媒体方式完成媒体话语权的建立，这个媒体就像针对粉丝和用户的定制早晚报，实现沟通与互动;
二是服务平台，解决效率提升和去中间化的问题，从总经销直达终端店，未来终端店作为与用户会员顾客进行线下交流的中心，不仅在上游供应链上解决终端店的一体化改造问题，还要做好终端店的客流引导、促销服务等工作，实现既“节流”又“开源”。
有了这两个平台，你不仅拥有一个企业发展的新发动机，而且将会拥有翱翔互联网时代的一双翅膀。
