纵观很多的酒企(尤其处于上升阶段的白酒企业)在制定和实施推进企业发展战略的时候，基本上按照以下几个方式进行：
一是区域延伸式外向拓展。稳固本埠市场后快速并成功的挤占外区域市场，开发新的市场并抢占竞品的市场份额，将市场竞争转移到外埠区域。例如安徽的宣酒，稳踞皖南市场后快速进入合肥市场以及皖北地区;
二是“机会式+重点运作”的外区突破。考虑周边区域竞争激烈，利用产品价格和包装优势寻求外区域机会市场爆发。例如安徽的古井贡酒，在巩固安徽市场后利用地区商会等资源快速布局温州、广东等地市场，利用品牌优势快速招商，“借船出海”式打造外区域重点运作的市场;
三是全国性地推式发展：全国性的大面积招商，扁平化各区域市场经销模式，快速占领全国性市场，大幅度提升市场份额。例如洋河蓝色经典、国窖1573 ，利用强大的品牌优势和广告覆盖，碾压式覆盖和布局全国市场，大面积招商和布局产品，同时借助企业雄厚的资金优势，树立全国性品牌形象和地位。
同时我们反观一些区域性的酒企，本来已经面临很多发展困境了(如价格倒挂、资金紧张、品牌势弱等)，同时又遇到强势酒企(地方名企、全国名企等)的市场渗透、切割甚至抢占，可谓度日如年，痛苦难耐!
那么对于这些区域弱势酒企业来说，我们能不能找到一些办法去抵挡和阻击这样的市场变化态势呢?本文将基于三维阻击模式的内区防御模式，从价位阻击、渠道阻击、消费阻击等方面论述区域性酒企“小拳头也有大威力”如何通过以上几个块面进行本埠市场防御并带来进一步发展的契机。
一、消费阻击：“逆反促销”避免陷入资源消耗战
在长期的项目服务过程中，我们发现“消费者主动消费”才是经销商的动力，只有消费端的疏通才是市场健康发展的根本保证。
H省的B企业是L市场的地方龙头，但是企业由于品类较多，没有拳头产品。近年来随着洋河、泸州的进入，中低档市场收到很大的冲击，市场份额不断的下滑和萎缩。面对这种情况，B企业转变了思路，提出了“以消费端阻击竞品”，实施消费拉动渠道的消费策略;以“深度优化渠道”强化和稳固市场终端的渠道策略;以“稳固大众价位+聚焦主价位”建立一攻一防价位的产品价格策略。
(一)建立“消费奖品池”累计消费奖励
企业和当地的大型超市供货商建立联盟销售，并建立“消费奖品池”，企业列出20余种市面流行物品，包括电视、冰箱、空调、手机、家具、厨卫以及其他一些物品。消费者凡是消费金额达一定金额就可以兑换相应奖品。
如表1：(出于信息保密，仅列出将要信息，规格、单价未列出)
通过宣传的执行到位，兑奖及时，信息登记等，B企业在中秋期间累计兑付了121万的奖品，带来销售额1082万(含经销进货额)。同时期洋河、泸州的订货总额达1742万。
B企业没有挤压式的渠道出政策压货，反过来加大促销力度，以消费段拉动渠道进货，不仅解决了渠道很多问题，也强化了渠道客情，有效的阻击了外来品牌的市场抢占。后续企业持续性的强化渠道消费拉动，弱化了渠道压货，减轻了B企业的经销商压力，也改善了厂商的合作关系。
二、渠道阻击：以“深度优化渠道”强化和稳固市场终端
面对一部分核心客户被外来品牌“策反”企业忍痛推行直销模式，强化厂家对于终端的掌控力，大面积建立厂商联盟体，提高渠道利润空间，强化终端消费推荐率。
(一) 见缝插针大面积稳固市场终端
大品牌的缝隙就是区域酒企的机会，战术上尽量避免与强势品牌正面交锋，蛰伏期能够做到知己知彼，抓住对手的过失后以快打慢，稳定和维护根据地市场的市场地位和份额。洋河、泸州强势进入市场后，率先布局了青瓷、头曲系列产品，进入当地市场核心消费价位段，但由于经销商的专职人员队伍的配置不足，市场终端建设推进速度较慢。
B企业3天内就组织了50名业务员(加上10辆送货车)，各自分组奔向根据提前制定的目标终端，抢占了市场终端，和店内陈列空间，短时间内实现铺货率最大化，避免后期与强势品牌线路消耗战的泥潭。在短时间内获得阵地，也有可能在日后双方的拼抢中丢失掉，或者线路拉锯战中苦不堪言，因此终端维护是否到位关系短期的机会能否转化长期的竞争优势和防守阵地。B企业实施推进精细化终端拜访，理货、POP陈列、库存管理、促销执行、客情推进等，通过一系列的手段将对手赶出货架，让竞品难以落地生根。
