老板布置了一个新品铺货任务，业务员上街铺了一天，跑了十个店发现很难铺，回来禀报：“主管，铺不动!”主管把话再传上去“经理，铺不动” ……逐级上传，大家都认为这个产品“铺不动”，反馈到总部，总部领导开始挠头，开始追加产品铺货政策……
新品肯定不好铺，作为销售人员“不要一次挫折就失败”——不要那么轻易说“铺不动”，终端推销的模型和阵法是“以正合”，除“正合”之外，还有些“加速杠杆”是以奇胜。
把这些正合和奇胜的方法杠杆全部用完了再说“铺不动”!
1、坐经销商的车下去铺货
新品铺不动?我们厂家人手不够怎么办?那就先把前面讲的什么“破冰模型”“利润故事”“品相分析”“终端推销组合拳”等等方法使完，努力尽到。还铺不动?给你个笨办法。让厂家业务员坐在经销商送货车上去铺货。经销商的人员有客情，但是不专业，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。厂家业务自己铺货铺的山穷水尽了，上经销商的车，嘴甜些手快些，上午买包烟，中午请顿饭，再以身示范亲自铺铺货，把经销商的司机发动起来，把他的客情利用起来，肯定能再铺很多家。
2、修改经销商的人员日常考核
新品铺不动?上经销商的车去铺货?修改经销商的人员考核：经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台了”——在家里当老板凡事听下面汇报了，找个所谓的操盘手自己当甩手掌柜的了。真正卖货的是经销商下面的业务员。下去跟着经销商的车送送货你就知道为什么新品卖不动，经销商大多数是车销拜访终端，司机业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的。他们都是只跑老店，不跑新店，只卖老品，不卖新品——反正他们是拿提成，开新店卖新品肯定要比跑老店卖老品难得多。
员工永远做你考核的，绝不做你希望的，想让他们好好卖新品，就要从考核上下功夫。
案例
正激励：新品铺货提成提高，老品提成降低。新品单箱提成两元/箱，老品提成一元/箱(经销商的业务员绝大多数见钱眼开，但是出去一试，发现新品不好卖、这两元钱不好挣，算了还是卖老品算了。所以仅靠正激励不够，必须结合负激励)。
负激励：新品每个业务员定死任务，一个月至少卖掉200箱，完不成这个新品基本任务，倒扣老品提成。
档期管理：比如新品铺货期间每辆车一天至少铺新品网点三家，超过三家当天晚上奖励5元/家，低于三家当天晚上奖励5元/家。每周做新品铺货龙鼠榜，第一名奖励五十元，最后一名处罚五十元。
过程管理：比如新品铺货期间每家新品铺货网点必须拆箱上架，要求“121”标准：一个单品两个牌面一张海报。凡检查不合格的，收回该网点的新品铺货奖励。
3、经销商人员新品铺货专案奖励
新品铺不动?想上经销商的车去铺货容易，但是要介入经销商的人员日常考核就有难度。经销商凭什么让你这么做?这需要你一次又一次帮他做人员考核人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，最后他说：“兄弟，我看这方面你挺擅长，干脆这是你来替我办”。当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。相形之下，给经销商的人员作短期新品铺货奖励专案就比较容易。
案例
厂家业务员：“老板你好，李总今天来看市场很不满意，说我的新品铺的太差，给我下最后通牒，这个月新品销量六百箱，下个月卖不到1200箱就干掉我，我让他中午跟你一块坐坐吃顿饭，他黑着脸饭都不吃就走了”
经销商张老板：“饭都不吃了??!!啊呀，那我帮你进点新品吧，但是，上个月新品该铺的点都铺了，这新上市产品确实不好卖”。
厂家业务员：“张哥，你进了货放到库房里卖不出去到最后还是我的事，再说了李总说下个月还要检查我新品铺货率呢!其实不是新品卖不动，也不是该铺的货都铺好了，我统计了一下，城乡结合部不算，光市区还有三百多家店没有铺进去，给你看这是新品空白店的名单”
经销商张老板：“啊，还有三百多家没铺啊?***的，这帮王八蛋(指他的司机和业务)说他们都铺过了，我明天开会骂他们”
厂家业务员：“您可别骂人，你骂人我以后这活儿就没法干了，是这样吧，咱们两方面下个月一起搞一个活动,我把这三百个没铺货的店名单给你，下个月我的人你的人都奔着这三百个店去，我们出钱给奖励，只要铺进去一个店，现金奖励5元，当天晚上报清单，我验收之后第二天早行发奖励，这钱您留两块，给兄弟们三块行不”。
经销商张老板：“开玩笑，我要你那两块钱干啥，铺新品不也是给我增加网点和利润吗，你小看老哥了，是这样吧，每个店我再拿三块，下个月多铺一家新品，每个店给八块钱，你们出五元我出三元，怎么样?
厂家业务员：“太好了，还是您仗义，就这么定了，我今天下午就给您的兄弟们开会”
大家试想，接下来给经销商的司机开会，把新品没铺货的店名单亮出来，告诉他们下个月大家各显神通往里铺货，谁铺进去一家店奖励八元，当天算账第二天兑现点银子。你们认为这些司机有没有积极性?他们全部发动起来，铺货速度会不会加快?这些人逼急了可以死皮赖脸用客情铺货、可以赊销、可以用白酒带啤酒袋方便面产品线互相带动等等等等。真动起来铺新品，他们一定比厂家厉害。
4、邀请经销商老板上车铺货
新品铺不动?可以上经销商的车，可以介入经销商的人员考核，还可以让经销商老板亲自帮你铺——铺新品经销商会找厂家要费用要支持，我会回答 “可以但是”，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……。除此之外还有一个条件很有效：“我要求咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货!”。这个条件大多出乎经销商预料，但是他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。为什么要这么做呢?如上文所言，老板们已经很久都“坐台不出台了”。这次铺新品，厂家经理拉着经销商老板一起上车铺货好处有三：
其一：借船出海，经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易。
其二：示范效应，当着经销商老板的面，厂家经理使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标。
其三：狐假虎威，经销商的司机和业务会大吃一惊：“这老东西这么多年都在家呆着不下来，这会上新品竟然亲自上阵铺货了”。司机业务们看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。
5、开发经销商的赊销能力
新品铺不动?可以利用经销商的客情上他的车铺货，可以介入他的人员考核发动他的员工铺货，可以跟经销商签协议，让老板下来帮你铺货，还可以鼓励经销商赊销，用他的“钱”来铺货——对新品铺货的目标网点让经销商赊销。说服经销商赊销如下几个方式：
1. 激将法：您这么大的老板，这几箱货都赊不起，传出去终端都看不起你，再说了，本地人开的店，人又跑不了，你还怕啥?
2. 行业分析：干咱们这行，有些店你是必须要赊销的，这是行业规则，酒店拿货都是月结没有付现款的，你不赊别人赊。
3. 威逼：公司不可能因为你不赊就不做餐饮渠道，肯定要开餐饮分销商，弄不好这个分销商过两天就划成经销商了。
4. 利诱：一个店赊100元的货，100个店多少钱——1万元，预提百分之三十坏账提留该够了吧，亏多少钱——三千元!别忘了卖一万块钱你还赚两千呢，赚两千亏三千你亏多少——才一千块钱!那一千块我们厂家给你补!你赊销100个店，我们给你投放一千元陈列费用(结果厂里投放1000元市场费用，经销商赊销出去一万)。
5. 具体方法：比如经销商给司机业务每人一个赊销限额1500元，每家店最高赊销100元，司机每天出去现金铺货一家奖励10元、赊销铺货一家只奖励3元，赊销方式一律滚结(第二单送货结第一单的钱)，赊销目标店只能是老客户。然后建立账款看板、每天追踪异常账款……。
6、开发经销商的赊销能力
新品铺不动?可以上经销商的车借他的客情铺货，可以介入人员考核发动他的员工铺货,可以让经销商老板上车铺货,可以鼓励赊销，用他的“钱”来铺货，还可以用经销商的“货”来铺货——可以用经销商手里的一线强势产品把我们的新品带进去。比如：经销商除了我们的产品还在做可口可乐、王老吉。我们可以说服经销商搞一个进货奖励套装：“两箱可口可乐加一箱王老吉加一我们的新品总共四箱做一个套装，终端进货一个套装奖励一箱可口可乐”——终端店看在王老吉可口可乐的份上会进这个“套装”，王老吉可口可乐的高铺货率会把我们的新品铺货带动起来。
注意：这种组合套装进货奖励政策一定要再跟“组合陈列”，把我们的新品和王老吉还有可口可乐总共四箱套装摆在店头醒目位置，陈列一个月再奖励一箱王老吉——组合进货套装加上组合陈列奖励。可以瞬间提高我们新品的铺货率，还能让新品的陈列表现大幅提升一个月时间，只要产品不是太烂，这样一个月下来，肯定会动销!
特别说明：组合进货套装绝对不是买赠，千万别搞成买十箱可口可乐送我们的一箱新品，那新品就死定了，不但新品陈列不出来，而且店主会认为这个新品是赠品不是花钱买的，不会主推，稍微滞销就会降价抛售。
7、整理分销商结构
新品铺不动?先考虑借助经销商的客情，经销商老板的面子和威慑力，经销商员工的能力、经销商的资金能力，产品线带动能力铺货。还是搞不定怎么办?有些点就是铺不进去?可能是经销商根本没有做这些网点的能力和网络，甚至我们拿了订单他的货也送不进去——比如经销商没有一般纳税人资格不能送超市、经销商没有出入证无法给大学送货。怎么办?结构决定功能，要么逼经销商改变(太难太慢)，要么重新换经销商(成本太高)，要么架设分销商。
为什么很多网点厂家铺货铺不进去?经销商能铺进去?因为厂家客情不行，经销商常年拜访过无数次。同样道理，为什么这些网点经销商也铺不进去?因为这些网点经销商之前也没去过(这些网点属于敌占区)。但是这些网点总有固定的送货商，去打听打听看看谁在给他送货，他们跟这些网点已经有很固定的拜访和客情，找这个人做我们的分销商，不但要给他们产品销售利润。还要“买点”——把需要他铺货的网点目录列给他，给他们新品铺货目标网点开户奖励。比我们自己硬干效果好得多。找到并发动一个分销商就相当于和平解放了一个区域。
8、寻找机会店
案例
健力宝一直以来经营品项过度集中(推过不少新产品，但存活下来的很少)历史上出现过不少经营风波，导致终端铺货率严重下滑。健力宝今天要铺新品，按传统模式挨家拜访成交希望太渺茫(有些中终端店甚至可能会认为健力宝已经倒闭了)。但是健力宝目前被统一公司接手管理，业绩止跌回升，2010年十几个亿的销量。说明中国还是有不少终端至今痴心不改仍然在卖健力宝!请问，这些到今天还在卖健力宝的终端对健力宝品牌有没有感情?有没有信任度?这个终端周围的商圈有没有消费者还是健力宝的老主顾?那么健力宝今天铺新产品最容易铺进去的是陌生店，还是已经有健力宝在卖的有货店——当然是健力宝的有货店!这些店就是健力宝的“机会店”，针对这些“机会店”进行铺货成交才有胜算!
新产品上市总是这样，100个店都卖的不好，总有几个店能卖好。所以销售主管在新品铺货阶段要去抓这些动销好的网点，徒步把这些店走一遍，跟老板聊一聊、看看这些店本身有什么特点、看看这些店产品/陈列/促销/价格有什么方法……。只要你用心去看、去问、去体会，一定能找到规律。然后恍然大悟：“我明白了，靠近学校的店能卖得动这个产品”、“哎呀，我明白了、那些卖不动的店档次太低、要集中力量攻打高档店”“我明白了，本地人都认当地牌子，我这个外地产品初来乍到铺不动。但是靠近旅游景点的店能卖得动，因为来这里消费的是外地人”、“哈哈，我找到窍门了，我先让业务人员把终端走一边，把客户资料建立起来，把对竞品有遗留问题、有抱怨、有客诉地店统计出来，这些店比较容易攻打进去”、“哈哈，我明白了，我第一步首先专打城乡结合部，竞品在市区非常厉害，但是他的经销商在这些地方配送能力不行，服务很差”………
9、机会店集中拜访
在品牌号召力不够强大的区域，不要按照传统做法一周一次按线路拜访——弱势品牌广泛拜访很难拿到订单。首先要筛选自己的机会店，安排业务人员先对机会店集中拜访，针对这些机会店设计促销政策，把这些店拿下，建立新产品的“革命根据地”。新产品在这些网点铺货、动销、“站住脚”之后，然后再扩大拜访范围。
10、自由分级拜访模式
这是最粗放的模式，给业务员规定拜访区域，建立基本客户资料，然后给业务员规定订单任务量，让他们自主决定每天的拜访客户(业务员们最清楚自己哪些店需要多跑，哪些店需要少跑)。注意同时必须要求业务员所有终端的最小拜访频率(比如你可以自己根据对客户的掌握决定那哪些大客户要多跑几次，哪些小客户少跑几次，但是所有终端客户一个月至少拜访一次，否则就是漏访矿工，要处罚)——此方法适合管理粗放的中小企业和经销商。需要注意的是这种拜访模式员工每天的工作自主性大——也就是变动比较大。工作变动性大员工就容易偷懒翘班。所以必须要求员工每天固定拜访家数(比如自己选三十家拜访)并且记录明细，主管要抽查员工工作量是否漏访翘班填写假报表。
11、5+1分级拜访模式
每周6天拜访线路：5天线路为正常拜访(比如每天按线路顺序拜访30家客户)，周六拿出一天时间对机会网点、大店、或者重点店进行二次拜访。比如竞品铺了新品的店需要高频率拜访——挤占陈列、增加我们的终端客情和动销机会;本品的新品铺货店要高频率拜访——增加陈列、执行好促销、提高动销机会;本品陈列协议/专卖协议/促销协议店需要高频拜访.维护协议执行。
12、20+10分级拜访模式
根据面积销量等因素把终端分为A、B、C等级，A级店是大店，最好单独挑出来建立拜访线路手册，有专人进行两天一次高频率拜访(跑KA超市、大型餐饮的业务员的素质要求与跑小店的业务员素质要求也不一样，最好区分开单独拜访)。B、C类店建立终端拜访分级线路手册。比如：每天业务员跑30家店,其中20家C类店是一周一访，10家B类店一周两访——也就是说，可能B类店的名字会在同一本线路手册中重复出现两次。其实这种方法和上面讲的5+1拜访模式大同小异。只不过5+1是把需要重复拜访的店集中在一天拜访。20+10分级拜访是把先A店摘出来单独专人拜访,然后B类店正常拜访一次、再分散到一周其他某天的线路再重复拜访一次，C类店是按线路每周拜访一次。
