13、终端拜访线路优化
建立终端拜访基础资料是为了让业务员能够规范的拜访终端客户，不断把空白店变成有货店、单品店、多品店、模范店。主管可以根据基础资料数字分析空白店、单品店等终端品相结构指标，可以判断市场空间，也可以有的放矢给业务人员定销量目标、终端铺货目标、进而锁定铺货目标网点目录。但是，有时候终端线路资料使用不当也会禁锢铺货绩效，需要不断优化——
1. 线路手册更新：每年有20-30%的餐饮和中小超市老店倒闭新店开业，不去及时升级自己的终端客户资料，会造成终端资源浪费，拜访不全。还会造成员工窝工(按照线路手册今天应该跑30家店，结果可能因为拆迁关系这条线路已经关了9家店)。所以业务员要注意自己区域的新开店补充，老店销户。主管要奖励业务员提报新开店，处罚业务员漏报新开店。
2. 抓季节性网点：水库旁边的鱼庄、山上农家乐、海边旅游景点的餐饮和超市就是典型的季节性网点，这些店往往每年5、6、7、8、9、10月份营业，到了冬天就关门。另外，学校的商店到了假期也关门了(但是同时网吧生意火了)。还有各个城市搞的什么风筝节、啤酒节、广交会、那达慕大会、龙舟节、乃至修铁路、城城市搬迁等等活动带旺的一批售点。这些都属于季节性售点和事件售点。平时没有销量，短时期又会销量井喷。有心的业务员和主管会注意总结当地这些售点的规律，提前建立客户资料。“当季”之时(比如4月份天气刚刚回暖、海边旅游景点的餐饮刚刚准备开业)，终端店有大量进货需求，竞品往往还没反应过来，你第一个对这些店去重点拜访，卖货来自然所向披靡。
3. 阶段性停止正常线路拜访、集中拜访重点区域：一周一次按线路拜访是以正合、是常规作战的方法。但是遇到非常规情况怎么办?比如竞品强势铺货攻击我们的市场怎么办?春节前需要压货怎么办?最近需要集中搞活动给终端兑付去年的陈列协议专卖协议奖品怎么办? 那就必须暂时停止拜访线路，集中力量拜访竞品铺货网点去迎击竞品，集中力量跟车压货，集中力量尽快兑付协议奖励……
14、打拜访时间差
老虎总有打盹的时候，在他打盹的时候就能“虎口夺食”。
案例：
过年大部分企业都放7天假期，初八上班干什么?很多企业要开年会、开团拜会、要培训、要分年度任务量等等等等。沉浸在过年欢乐和节日气氛之中，一般要等到十五元宵节过后才会出发。上了市场肯定还要和经销商们喝酒，再过几天小年，一晃就正月二十了。大家想想，北方讲究“破五开业”很多终端大年初五就放鞭炮开门做生意了，这时候他们有没有钱——手里攥着大把卖完年货的钱。他们库房里有没有货——过年都卖空了。有钱没货，竞品又没上班，这是终端进货的饥饿期。这简直就是钱多人傻吗。对卖货的业务员来说这是天堂啊!本人亲身经历，用这个方法每年要求我辅导的企业初四上班(年前规定经销商的人也必须初五开业)，初五我和企业领导们亲自上阵带队出去铺货，爽啊!那不是卖货，简直是卸货!平时要一两箱的客户，现在张口就敢卸十箱货。第一年这么干还有点不忍心，觉得对员工太残酷。结果那一年当月我们的业绩比去年同期几乎翻了一倍，而且并没有多花一分钱促销费。到了月底开庆功宴、发奖金、发三倍加班工资、评选业绩冠军。员工安排后几个月换休。群情激奋，一点没影响士气。现在这个方法我已经用了四年，但是竞品的老爷太太达官显宦们过年还是老样子，他们还没睡醒。
15、提高带车铺货效率和装卸效率
这个方法适合与带着铺货状况：
1. 节省空跑时间：出车前给大客户、老板经常不在家的客户打电话，预先告知对方我们的铺货政策和大致到达时间，请老板在家等，最好准备好进货款，免得空跑。
2. 节省现场配货时间：铺货现场，车内装的货物要分品种码放整齐(比如日化行业有的经销商在车内焊装货架，把产品码放在货架上方便配货)，节省业务员从车上找货配货花的时间。
3. 节省回程装车时间：远距离车销铺货(比如去乡镇铺货)，出现某个品项装货量不够会影响铺货效果。回程装货又浪费太多时间。可以采用几辆小厢式货车在前面铺货，一辆卡车跟在后面做中转仓的办法节省回城装车时间。
16、小组铺货提高带车铺货效率和装卸效率
单个业代去铺货，终端店可能不要。对重点线路重点店改成小组铺货：一辆车上面3-5个人，下了车一个人给老板展示样品卖货、递货、收钱、记账，一个人帮老板整理货架做陈列，一个人贴海报做生动化布置、一个人在外面吆喝着给别的店送货、一个人看车看货……人多势众，铺货效果往往比单兵作战好得多得多。
17、提高订单送达率
1. 订单标准：尤其是线路拜访刚开始(经销商的订单送货流程还没有磨合好)，首先要和经销商明确有效订单的标准，比如约定订单是否必须超过一箱、经销商是否同意拆箱配送。
2. 地址清晰：业代第一天拿了订单，必须按照标准写清楚订货客户的地址甚至配上草图，交给主管审核合格后才能转交给经销商送货。
3. 异常送货回馈：经销商司机送货时，对找不到商店、或者商店不收货的异常订单，要上报主管。主管落实确认后答复经销商司机这个订单取消还是二次送货。
4. 业代追踪订单送达率：新品铺货期间要求业代第一天拿了订单，第三天打电话追踪有没有送达。如果没有，立刻报主管追踪经销商的司机为什么没有送达?
5. 周会盘点：主管每周和经销商及经销商的司机开会、盘点本周送货不及时的订单，双方当面对峙，说明原因，决定这个订单取消还是二次补送。乃至界定责任、按照约定处罚经销商配送补助或者扣返利。
18、打消后顾之忧，用降低铺货坎级和退换政策铺货
通过拆箱铺货、综合箱铺货降低终端进货坎级，新品铺货给终端退换承诺打消终端后顾之忧。这些虽然是常规方法，但是肯定能降低铺货难度，提高铺货业绩。
19、放大“群众基础”，用开户率政策提高铺货
康师傅的传统做法：一个市场要新启动终端拜访模式，首先第一个月先是统计终端客户资料、统计客诉、处理遗留问题。第二个月第一周用成熟产品搞终端铺货政策。比如“康师傅珍品红烧牛肉袋面买一箱送四包，限量一箱”。大家想一下，康师傅珍品红烧牛肉袋面这样的成熟产品还需要“买一箱送四包”去铺货吗?显然不需要，那为什么要推出这个促销政策呢?为了提高开户率(开户率=有交易的客户数/总客户数)，终端业代面对陌生终端客户，第一次拜访对方不要货、第二次拜访对方又不要货、第三次往往业代就不想去了，以后就算去拜访，也是走过场，不会认真推销。
结果可能出现这样的情况：号称一个业代拜访300家终端，10个业代总共拜访3000家终端，实际上半年以后统计发现，3000家终端只有1800家从业代手里进货，另外1200家客户从来就没有搭理过我们!也就是说，建立3000家终端客户资料，但是实际我们有效覆盖的只有1800家，有1200家是从来不进货的钉子户!怎么办?正式开始拜访终端卖货的第一个月，用成熟产品搞一个促销政策，不是为了卖货，而是为了“送奶”——让终端业代带着好消息拜访终端客户，跟尽可能多的终端客户迅速发生第一次交易，结下实实在在的客情。提高开户率，打下“群众基础”，然后在此基础上再铺新品就容易多了。
20、突出优势进行铺货，抓机会产品铺货，机会产品成系列铺货
(1) 突出优势产品：统一方便面曾经在战略上输给康师傅一招，康师傅很早就有大口味“红烧牛肉味”，统一公司直到这两年才结晶出来自己的优势口味“老坛酸菜”。统一老坛酸菜面消费者反应很不错，康师傅又没有这个口味，所以老坛酸菜是统一公司的差异化优势产品。那么统一的业务人员应该做什么——把优势产品的铺货率提到最高，在每一个终端尽量先铺老坛酸菜，把老坛酸菜摆在最好的排面、最好的位置。优势产品的销售机会要最大化，不但能提高销量，而且能迅速提高开户率，和终端结下客情。促进其他新品铺货。
(2) 突出机会产品：什么叫做机会产品?顾名思义，有销售机会的产品。怎么寻找机会产品呢?先看本品，本品优势产品当然是机会产品;第二要看竞品，竞品哪个品种在当地卖的很好，这正是告诉你当地的机会产品是什么类型;第三再看当地消费者的使用偏好，也在告诉你寻找机会产品的线索;最后看渠道，不同渠道需要的产品不一样：比如超市需要“看起来打了特价的产品”、乡镇需要低价和“看起来实惠”的产品、麦德龙需要箱装产品、团购需要价格模糊的产品(方便操作当事人礼金)。看本品、看竞品、看消费者偏好、看渠道需求，寻找到自己有销售机会的机会产品，针对机会产品进行铺货，产品选对了，铺货自然会提速!
(3) 机会产品成系列：机会产品优势产品铺货快起量快，接下来要思考机会产品成系列，多规格多渠道销售。这也是借力打力提高铺货速度的好方法。比如：既然福满多方便面红烧牛肉味已经在当地卖得很好，想提高业绩是再新推一个面霸系列起量快呢，还是集中力量再推出一个福满多新口味?当然是推老品牌的新口味新规格新品项起量快!同理，假如A产品在酒店已经很流行，那么在流通渠道铺新品B起量快，还是把A产品包装稍改一下，搞一个A产品流通版去流通起量快?当然是A的流通版。机会产品已经被消费者认可，把他的销售机会最大化，多渠道多规格铺货成系列销售，这又是个四两拔千斤的铺货办法。
21、铺货政策加动销政策
只要产品在终端能卖的动，就不愁终端不要。所以在终端铺货政策中，同时把促进产品销售的动销政策加进去，通过促进动销提高铺货速度。动销政策一般包括：
产品陈列标准和陈列奖励
安全库存标准
产品按公司指导价格明码标价，纠正异常价格
消费者促销执行标准和执行奖励，比如赠品陈列、促销海报悬挂
排他性政策，比如我做特价的档期内别的产品不能做特价、享受模范店奖励的终端要承 诺不经营指定竞品或者竞品不得做特殊陈列等等
从业人员奖励，比如开瓶费、营业人员奖励
案例：
新品铺货对终端买十箱送六箱，上限进货40箱，同时在终端执行再来一瓶抽奖消费者促销，公司承诺两个月内如果不动销可以调换，同时要求终端配合以下工作： 现款进货店内拆箱陈列4个排面、醒目位置张贴一张产品海报，一张“再来一瓶”活动告知海报，店外陈列堆箱10箱以上保持安全库存、低于10箱库存立刻补货明码标价3元钱一瓶对消费者及时兑换再来一瓶奖品，回收瓶盖终端进货奖励搭赠暂时不予发放，公司人员会拜访终端进行检核确认。终端凡是做到以上条件，公司在终端新品进货两个月后，兑现奖品。否则奖品不予发放。
22、以强带弱，组合进货组合陈列政策
假设当地有一千家店，A产品在当地铺货率80%，B产品在当地铺货率20%。这意味着A产品有八百家终端有货，B产品二百家终端有货。这中间有六百家的差额!明白了吗?A产品可以带动B产品(注意，绝不是买A产品送B产品，那会把B产品送死，终端对不掏钱的产品不会主推，而且卖不动就会砸价)。最快的方法是搞一个进货奖励套装：“三箱A加一箱B总共四箱做一个进货套装，终端进货一套奖励一箱 A”，请问有几家店对这个政策感兴趣?八百家，有八百家店“看在A 的面子上”进了套装。B的铺货率有可能骤然提高，当月就有可能把B的铺货家数从二百家变成六百家七百家甚至接近八百家。接下来还要促进B的动销，所以组合进货还要组合陈列。所以完整政策是：“三箱A加一箱B总共四箱做一个套装，终端进货一个套装奖励一箱 A，但是奖励搭赠先不发放。终端店必须把一箱A一箱B陈列在店头指定位置，同时保证店内安全库存，低于安全库存立刻补货。月底我们再追加送一箱A，总共两箱A作为奖励月底检查合格发放”。组合进货政策配套组合陈列，能以强带弱，迅速提高弱产品铺货率，更重要的是组合陈列政策让B的陈列表现也大大提高，每一家店都把B摆在店头最好位置，和畅销产品A陈列在一起，B能不能动销?
同样道理，还可以用A产品的消费者促销政策带动B的铺货。如：A产品搞再来一瓶，中奖送一瓶B，终端店为了给A产品兑奖，店里必须有B，也可以提高B的铺货速度。
23、以强带弱，组合进货组合陈列政策优化铺货政策
(1) 发动群众，全通路促销政策
众人拾柴火焰高，新品铺货缓慢，看看能不能团结统一战线提高铺货速度——不要只把利益给终端，二批、经销商、终端那一个环节照顾不到都会造成铺货障碍。比如：给经销商和二批商全通路买一箱送两包，要求经销商二批商把这个一箱送两包政策传递到终端。这中间经销商批发商在往下传递搭赠的时候没有额外好处，造成他们没有积极性，影响铺货速度。同样道理，再来一瓶开瓶有奖，零店老板从消费者手中收回来10个盖子兑出去10瓶酒，厂家也给他兑换十瓶酒，他无利可图，也会嫌麻烦，找各种借口不给消费者兑换。铺货进度缓慢的时候，变一下政策，全通路促销：比如“经销商二批商全通路买一箱送两包，要求经销商二批商把这个一箱送两包传递到终端。同时二批额外奖励50箱搭一箱”、“再来一瓶活动，终端回收10个瓶盖，公司兑换11瓶酒，多的那一瓶算是终端手续费”。
(2) 用“针对不同渠道的针对性赠品”铺货
新品终端铺货“买一箱啤酒赠品送一包500克袋装盐”行不行?酒店乐于接受，他们要盐可以做菜。阿婆店小超市也乐于接受，他们可以卖盐。但是那些专门卖烟酒的“名烟名酒专卖店”要那么多盐干什么?结果厂家经理走访市场的时候，这些烟酒专卖店的老板惊恐地喊：“你们厂不能再送盐了，我们进啤酒被你们送的盐十年都吃不完了”。同样道理，买一箱啤酒赠品送一包洗衣粉行不行?超市、流通都乐于接受，但是酒店餐饮不高兴，他们既用不着那么多洗衣粉，又卖不了;赠品干脆送吃的吧，大家总得吃饭吧：买啤酒送大米行不行? 超市能卖、餐饮能用，大家可能都高兴。但是高档酒店觉得你的大米档次低他们又不要。算了!赠品干脆送产品吧，为了避免送本品造成砸价，我们用不同品种搭赠，全国一盘棋进A产品送B产品行不?不一定，如果B产品在这个区域市场卖得不好，或者B产品的档次不适合这个渠道销售，又会出问题。众口难调，想一个政策通吃?难啊!不同渠道不同终端需要的产品不同，需要的赠品也是不同的，往往我们在制定铺货政策的时候忽略这一点，制定一揽子统一的铺货政策。所以再把政策调整一下，首先明确这次在哪些渠道铺货，然后针对不同渠道、不同规模的店制定不同铺货品种、铺货坎级、铺货赠品、铺货政策。
(3) 用单店政策、目录营销铺货
把铺货铺不进去的钉子户清单列出来，分析原因，不外乎以下几种：
遗留问题需要处理：比如该店有过期产品需要解决，而业代手里没有相关资源和权限。
分销标准问题：这个店不适合卖这个产品，那就把这个店从目录清单上划掉。
拜访效率问题：比如该店是晚上营业高峰，老板晚上在，业代是白天拜访，需要调整业代拜访时间。
业代能力问题：比如这是个大店，业代的沟通谈判能力不够，需要主管亲自出马。
政策力度问题：比如这个店里面多卖高毛利产品，对目前产品的铺货政策不感兴趣，需要调整铺货产品、铺货政策力度、铺货赠品形式，甚至量身定做单店铺货政策。
经销商服务问题：比如这个店要求赊销、经销商没有赊销能力或经销商配送能力不够，需要和经销商沟通，或者寻找有能力的分销商覆盖这个点。
网络客情问题：我们的经销商跟这个店没有客情，这个终端有自己固定的送货客户，那就需要寻找他的送货客户作为我们的分销商。
品牌影响力问题：公司品牌和产品在这些店影响力较小，对方不要，那就需要挑选其中的机会店进行集中拜访。
从这些方向反思一下，暂时无法满足的店舍弃掉，剩下能解决的，就针对每个店出政策。目录清单分配到业代、主管、经销商、分销商头上。公司提供支持，限期铺货，奖励处罚并行。
(4) 促销分离进行铺货
最后剩下一批大店，业代铺货铺不动了。为什么?公司是裸价供货给经销商，对终端的陈列费、赊销权利、换破损、投放设备等等费用权限都不在业代手里，都是经销商说了算。甚至终端要一把太阳伞业代都做不了主，业代自然铺不动。怎们办?要么调整政策，“促”和“销”分离，给业代一部分“促”的权利。要么经销商作为“促”和“销”的主体，考核经销商，让他们把费用吐出来去铺货。
(5) 促销政策实时校准提升铺货
主管经理们制定新品铺货政策都煞费苦心。但是在办公室里再绞尽脑汁努力制定的新品铺货政策。实践中一尝试，往往发现漏洞。比如上面讲的例子买啤酒送盐、送大米都不合适，比如再来一瓶本来是好事情，但是没给终端“手续费”造成阻力等等。所以整个铺货过程中，下情上达快速反应快速修正至关重要。
跟车铺货调整政策：铺货前两天，主管一定要亲自上阵跟车铺货，亲身验证铺货政策有什么漏洞。业代发现铺货漏洞也要尽快反馈给主管经理去修改。
数据追踪调整政策：在整个铺货过程中，要每天盯紧铺货数据，发现数字有异常就马上去跟一线，了解为什么出现这个状况，政策上要做什么支持和调整(比如改变促销力度、说服经销商赊销、拨费用处理终端遗留问题)。
竞品监控调整政策：我们铺货开始后，可能竞品会有大的反击，所以我们昨天非常有效的促销政策，今天就可能因为竞品的反击政策而“过时”。要求员工每天提报的竞品动态，发现异常，立刻决定是否调整政策回击。
