二、省级酒企收缩握紧三个信号
信号一：营销战略方向不明确。在省级企业中不乏营销战略不明确的情况，首先不知道品牌的诉求点是什么，给消费者带来什么样的利益，其次是区域选择和核心产品上选择模糊，有些企业每年都有新的诉求点导致消费者不知道企业要传达什么样的信息，消费者选择必然是模糊的。一个战略明确的企业首先是传播口径及传播的节奏符合节拍，在企业建立认知的初期一定要明确我是谁?在知道我是谁的基础上告诉消费者我要干什么?产品选择是咬定青山不放松不放松，对于省级企业来说，资源是有限的，不坚持不懈的推广核心主导产品是战略方向，朝三暮四的群狼战术、密集化产品覆盖到头来都是本末倒置，只会白白浪费大好的崛起时机。一旦企业出现上述战略混乱的情况，别说外区拓展，不过时日必然导致内患，无远虑必有近忧。以四特酒为例，四特的战略方向就比较清晰，在品牌诉求上以物质利益与情感利益相结合倡导与其他品牌和而不同的理念，即使东方文化的传承同时又是品质承诺;载产品上以四特东方韵核心产品为外区拓展不动摇;在区域上稳固江西为第一，外拓南方为其次，泛全国化为第三。这样的企业战略清晰，目标明确，进行全国化推广走的弯路就少，反之则必走弯路。
信号二：核心产品过度成熟。产品对于省级酒走出去是把利器，有时候能成就外区的拓展，有时候则阻碍外区的拓展，成熟的产品固然能带来模式上的复制，但过度成熟的产品则不然，过度成熟的产品首先渠道商不愿意参与合作，原因很明显就是产品的利润过于微博，而且比较透明，产品在消费者心智中有定位，消费者一旦给予定位再去塑造新的心智是难上又加。再者是过度成熟的产品在市场管理方面必然存在诸多问题，这些问题的掣肘都阻碍走出去战略的实施。以安徽口子窖为例，口子窖是安徽省级白酒数一数二的强势酒企，核心产品5年口子窖依然是成熟期或过度成熟期的产品，口子进行二次走出如果以5年口子窖为战略载体必然事与愿违，事实也证明了这一点。
信号三：组织内耗严重，执行力缺失。
“一切问题都是人的问题”马克思曾经说过。人是一切工作的基础，没有得力的干将，再好的思路执行不下去，再好的战略落地不了。对于省级酒企来说都有几十年的甚至上百年的历史积淀，有的人员可能是工作十几年甚至几十年，在这一过程中不乏个人喜好或工作交往深浅带来的“团体”，就是这些“团体”是的企业内耗严重，不思工作上进反而效率低下。再者是人都有舒适区，都有惯性，不愿意突破自我，这也导致执行力不高或缺失。一个省级企业出现组织内耗和执行力欠缺的信号时，走出去就是一句空谈，走出去是开疆扩土，用老弱病残之兵无疑是自掘坟墓。内耗严重的表现最突出的高层议而不决，基层干而不“干”，第二个“干”是未执行彻底，流于表面，未达效果。
省级酒企战略收紧对于企业来说未必是坏事，一张一驰生存之道，在企业出现诟病的时候放弃是最好的进攻。
省级酒企是握紧拳头收缩战线还是积极外拓取决于企业自身的生存环境和发展阶段，从长远的方向来看走出去冲击二线名酒是发展之道，但从眼前的实际情况来看如诟病环绕，种种负面时现，收缩战略整理内部则是最合适的选择。省酒走出去“三拓”：品牌高势能、单品塑造、稳健内区联动是基础与条件。省酒收缩“三握”是信号，“三拓三握”把握得当走出去是早晚的问题。
省级酒企表面上看是给竞争品牌的竞争，实质上是给自身的竞争，修炼好自身的内功是取胜之道，走出去是一个谋思远虑的事情，要分步走，分时间逐步完成，欲速则不达。他人的走出去战略不能复制，自身的竞争优势也不容易被模仿。
