这些案例，这些事情每时每刻都在我们的门店发生着，熟视无睹就是渎职。千里之体溃于蚁穴，零售运营从某种角度来说就是总部和门店斗智斗勇的一个过程。门店总在想尽一切办法钻公司制度的漏洞让自己的利益最大化。
①某专卖店每月均能完成销售额目标，完成率都在100%和110%之间
事实：
每月都能完成目标，绩效表现不错。但是每个月都完成得差不多，貌似有一支无形的大手在掌控着销售节奏。
洞悉：
1、目标定低了，给了门店预留销售的操作空间。一种情况是年目标就定低了，造成每个月分解的目标也低了。而很多公司的月目标必须忠实于年目标，不能丝毫修改。另一种情况是月目标的灵活度不够，明明可以多完成一些但是为了满足公司的“规则”只能定低。目标的灵活性和严肃性之间缺乏平衡，年目标必须强调严肃性，而月目标可以稍微灵活一些;
2、说明销售还有提升的空间;
3、店长和目标制定者都有问题：可能是目标制定的策略就是偏低，或者目标制定者和店长有某种关系或其他。还有就是目标制定完后的审核者也有问题，他没有起到把关的作用;
4、薪酬制度可能不利于向上销售。例如完成100-120%之间奖金1000元，完成120-150%之间奖金1500，这种绩效考核就会出现店长找平衡的情况;
5、上述几种情况都可以归结为销售追踪失效。不管是目标定低了还是绩效考核有问题，都可以通过销售追踪来弥补，管理者对门店追踪到位了，门店自然不敢造次。记住：销售首先是追出来的，其次才是分析出来的。
危害：
最大的危害就是不能销售最大化，不能最大化的发挥门店追销售的动力。另外还会造成门店间不和谐，目标制定高了还是低了，每个店长心理都有一本账，不说并不代表没有意见。
方案：
1、梳理目标制定流程
2、重新制定月目标或年目标
3、加大销售追踪的力度、方法和手段
4、评估绩效考核制度。
②某个服装店每个月的最后几天均有不同程度的销售下滑
事实：
事实就是日销售额在下降，当然有时候绝对销售可能没有下降(因为有周末、促销等因素的影响)，最好是看日加权销售额这个值(这个方法在我的书【数据化管理：洞悉零售及电子商务运营】中有介绍，或者购买我的【零售店铺销售追踪|预测|分析】模板也可以直接生成这个值。在我的微博主页上有购买链接)。
例如某个店铺6月22-26日的日均销售2.5万，6月27-30日均销售3.0万，看起来最后几天绝对销售是上升的，其实加权销售额是下降的，因为27和28日是周末，对于传统零售来说一般周末是销售高峰(传统电商则相反)。
月末踩刹车，从数据上来看就是这种典型走势图：
洞悉：
1、最后几天的排班可能有问题或者商品上新、陈列等问题，还有可能是员工状态松懈。
2、店铺最后几天在踩刹车，踩刹车的原因可能是已经或接近完成月目标，或者是完成本月目标一点希望都没有了......
3、店铺在转移销售，为下个月预留销售。常见手法是将最后几天的销售不录入系统，有的店铺甚至会将已经录入系统的订单做退货处理，等下月初才录入从而达到转移销售的目的。
4、销售追踪有问题，管理者没有从数据追踪到店铺的这种异常状态。很多基层的销售管理者只会追数字，不会管销售。
危害：
包括店铺管理失控，不利于销售最大化。销售数据混乱，不能反应真实的销售状态。我曾经对一个服装企业的月销售进行了分析，发现每月因为月末踩刹车和月初放松这两种现象就能影响当月2%左右的销售额。
方案：
1、制定转移销售的处罚制度
2、加强销售监管，尽量杜绝这种行为的发生，密切注意退货率这个指标。一经发现，轻者请“喝茶”，重者必须处罚，对于负有监管责任的督导、区域经理等也需要连带喝茶。
3、建立月末销售追踪制度，由专人做数据分析，专人做追踪。踩刹车不仅仅是店长的问题，有时候我们还要防止区域经理踩刹车，毕竟都是同一个利益共同体，所以需要专人或制度来追踪。
③每到月底最后几天，店铺80%销售额基本集中在两名店员身上
