由于笔者工作性质的缘故，经常会被很多经销商朋友问到譬如如何做市场、如何管理业务团队、如何提升员工积极性的问题。由此类问题，引发了笔者对经销商企业公司化运营的深入思考。
对于白酒企业而言，经销商资源的优劣往往决定了企业市场运作的成败。而对于经销商企业主自身来讲，除了与具有优秀品牌资产和卓越营销管理能力的厂家合作外，经销商企业自身高效的运营管理能力也是经销商企业成功运作的核心条件。伴随着中国营销管理的不断变革，白酒行业也不得不接受变革的洗礼。经销商企业在经历公司化运营的过程中，其管理升级是痛并快乐着。
案例分享——经销商企业管理升级之痛
Byb品牌经销商刘总，在当地也是老糖酒了。过去是从批发部一路走过来，曾经靠强大的分销网络和厚道做人的态度成功操作了D品牌。现在在其本地白酒行业也是有名的经销商。如今自己公司化运营的公司已经成立了2年，也投入了不少资源可byb品牌的操作始终不见好转。
经过了解得知刘总过去自己经营传统批发部的时候，亲自带领一班子弟兵竞然把一个名不见经传的D品牌在当地市场做到了5000万。现在自己已经公司化运营2年了，操盘手(职业经理人)换了好几茬，byb 品牌的操作居然还是不见起色。
刘总的公司从传统批发部模式经营向公司化运营升级时到底遇到了什么问题，该如何解决呢?带着这个经销商企业管理升级过程中产生的共性问题，我们展开了调研思考!
企业管理升级问题出在哪?
老板思想观念问题
刘总一直是凭借自己敏锐的商业判断和勤奋的做事态度将自己的生意做大的，虽然生意已经从当年的小打小闹升级到今天的公司化运营，但是目前只是做到了硬件的升级而自己软件(思想观念)还没有升级配套。
刘总凡事还事必躬亲，没有充分放权。究其原因是因为刘总的事无巨细导致新聘请来的操盘手因自己没有发挥空间而辞职。公司化运营更多的是体现在老板拥有正确的战略判断下的群策群力，而非个人英雄。
由独断专行的个性导致的战略判断失误
在营销模式和品牌推广模式飞速发展变化的酒类行业对企业主的战略判断能力有较高的要求。当企业主对企业或行业的未来战略判断出现失误后，企业经营的悲剧也就随之而来。在历经多年成功的洗礼后，刘总仍然采用当年做D品牌成功的大分销(大流通)模式进行BYB品牌的运作，对于日新月异的市场和消费者来说其影响力微乎其微，自然市场和品牌推广效果就不见起色。
在引进职业经理人后虽也给与相关支持，但在重大问题的决策上其仍是独断专行，不能采取建议。例如从公司发展的角度看，职业经理人建议必须增加代理品牌、横向增加业务拓展面、做大公司的运营平台等均被刘总给毕掉了。刘总仍然推行“要做就做最好的观念”，想一夜做大自己手中的品牌。虽然这样的想法也不能讲不对，但是受推广资源、渠道资源、人力资源和厂商合作模式限制情况下，BYB品牌的推广不见起色也就不足为奇了。
厂商合作模式带来的困惑
刘总运作的BYB品牌与厂家的合作模式为商家主导下的产品包销模式。这种厂商合作模式最大的优点在于市场运作自主性较强，经销商不受厂家过分管制;缺点是得不到厂家在市场和品牌方面的任何支持。这种厂商合作模式也是制约刘总对市场投入资源的核心问题。
员工队伍老化，新生力量难以融入
公司的销售队伍当中70%的人员都是当年跟其在批发部里送货的送货工发展起来的，这些员工的忠诚度和工作态度没的说。但作为销售骨干其销售技能和个人素质普遍不高。
通过其他渠道招聘来的销售人员因为短时间不能融入刘总的子弟兵队伍，入职一段时间后就辞职走人了，最后所剩无几。究其原因是刘总的子弟兵队伍经过多年的磨合已经形成子弟兵文化，外来员工很难融入。
运营管控制度建立不合理
硬件实现公司化运营的公司，软件系统还没有升级。目前员工还停留在过去送货工的死工资制度里，没有奖励、没有绩效、没有目标。
日常运营中，销售人员没有提成激励，没有过程管理制度。在这个终端为王的时代，其销售人员还在靠几个二批混饭。根本无法实施终端网络建设和渠道深耕的渠道发展要求。
企业文化扭曲，老板价值观与员工价值观相左
通过长时间的对酒类经销商的研究发现，大部分早年发展起来的经销商企业基本没有企业文化。有也是亲缘文化，很排外。刘总的公司也是如此。
刘总的价值观更能认同那些任劳任怨干活(主要指那些平日装货卸货表现积极，但对公司的经营和发展没有任何帮助的人)的人，对于那些对公司发展献计献策思维活跃的人不是很认同。由于价值观的差异导致有战略思维的人在公司很难生存下去，因为这样的人在公司老板价值观下往往被认为只会说不会做的人，属于务虚型人才。
经销商升级管理系统的几个途径
企业的管理升级主要靠核心的管理工具去实现。归纳一下对经销商企业管理既实用又有效的管理系统包括人才培养系统、薪酬管理系统、绩效考核系统、奖励机制和企业文化(价值观)塑造系统。通过这些系统的有效植入，可以提高经销商公司的运营管理能力。
通过建立人才培养系统有效推动管理升级
首先明确一个观点，这个世界没有真正意义上完美的人;在人无完人的基础上，做为企业主一定要有海纳百川的宽阔心胸。往往优势明显的人弱点也很明显。一方面要允许下属范错误，另一方面也要懂得保护下属不被心怀鬼胎的人恶意攻击。最可怕的就是做为企业主宁愿相信别人的一句谎言，也不愿意相信跟他开疆拓土部署的一句肺腑。
人才培养系统的建设，对于经销商企业来说还是个全新的命题。一方面由于企业规模的问题，很多经销商无法建立人才培养系统。另一方面由于经销商企业自身运营平台比较小，很难吸引高质量的人才加入。但是，作为已经发展起来和正在准备崛起的经销商老板来讲必须将人才培养系统的建设上升至战略高度。
对于刘总的公司来说，频繁的业务人员更换，直接导致了渠道内客户的不满，很多原来的老客户都因为频繁更换业务人员导致的遗留问题拒绝与公司合作。从这个角度看，人才培养的系统建设问题势在必行。人才培养系统的2个支撑点：
1、内部培养
内部培养是根本的人力资源解决之道。纵观国内外的大公司，基本都把人才的培养建设作为战略来抓，在笔者接触过的大型酒企中，决大部分企业高层管理者都来自企业的中基层，在企业任职均超过10年以上。对于经销商公司而言，只有建立起有效的内部人力资源培养机制才是实现企业管理升级的根本。人员的整体素质的提高，就会推动企业管理的有效升级。在建立内部培养机制的过程，一定注意要做好员工职业上升通道设计，如果忽视员工的职业上升通道设计，被培养成长起来的员工因为能力指数的增长导致担当的膨胀会寻找另外的企业去满足膨胀。会导致一个结果就是辛辛苦苦培养起来的员工却是在给竞争公司做嫁衣，得不偿失。
2、外部引进
外部引进人力资源一般都是解决企业高速发展带来的巨大人才缺口或需要高端战略性人才时才采用的，因其成本相对较高所以不是首选的办法。
3、培训体系的建立
培训体系的建立是个长远的发展方向，也是有效提升现有人员战斗力的有效途径。但要清楚的认识到，培训与培养必须是长期行为，决不是能够短期提升销量、管理升级的行为。人员的培养、培训是通过长期培养和教育促使员工职业技能提升从而间接提升工作效力、管理升级的的行为。
