通过薪酬系统建设推动管理升级
在对较多的经销商企业研究的过程中发现一个有趣的现象，提到薪酬系统的建设，老板们都很敏感。更有意思的事情是很多经销商公司的薪酬结构更改很频繁，长的一年半载变一回。时间短的3个月就调整一次，这样就导致了这个公司员工团队的阶段性波动。
从笔者对众多经销商公司的薪资系统设立情况分析来看：大型的经销商公司基本已经导入是带有绩效考核的薪酬体系;但是中小型经销商公司仍然沿袭底薪加提成的薪酬体系;还有效部分的经销商公司仍然使用固定工资的薪酬体系。其实，员工之所以跳槽，归根结底就两个因素，要么是职业上升通道堵塞，员工觉得自己可以承担更大的责任，却得不到机会;要么是在横向对比中员工觉得付出与回报不成正比。
销售型的企业，只有给与员工绝对的挑战，才能唤起员工的工作激情。
这里推荐一个原则：作为企业经营管理者每个年度根据企业的实际经营情况进行一次到两次薪酬调整，本质是对的。但如果3个月调整一次未免过于频繁、草率。
薪酬体系设置的四管法则(常见的薪资体系设置参考)：
1、管吃饱——岗位工资
- 纯粹的基本生活保障，只要员工按时出勤上班，不要打这部分工资的任何主意。
- 换言之，基本工资是对员工存在价值的基本认同，如果公司连这个都保证不了，老板别指望公司员工对公司有任何的忠诚、奉献保障，他们随时都会为了明天有饭吃而离开。
2、管干好——绩效考核工资
- 绩效工资考核是对不同工作投入和不同业绩贡献员工收益平衡的一种方式，是对员工日常工作完成的一总评价和监管系统，按照考评结果在同一起点(指同样的岗位同样的考核工资基数)上给与员工不一样的价值认同表现。
- 那些努力程度够高，结果表现够好的员工拿到的就多;那些认真程度低下、结果表现低下的员工拿到的就少。
3、管过好——业绩提成
- 任何一个员工都有改善生活品质的需求，如果说岗位工资保障了基本生活、绩效工资保证了工作积极性，那么提成工资的设置就保证了员工的主动性。
- 因为要想改善自己的生活品质，必须通过提高工资收入来实现，业绩提成恰恰体现了员工多劳多得工作主动性带来的回报。
- 每个员工内心深处都有积极向上的基因，当主动和不主动、积极和不积极、业绩好和业绩不好的回报都一样的时候，结果是负面影响多正面影响少，大家都放弃主动工作。
4、管不跑——年终奖励
- 从对经销商公司的实际经营状况分析来看，能够给员工上社会保险的公司不多，据保守估计大概不会超过40%的公司给全员上社会保险。而能够给员工全员在年终的时候发年终奖进行激励的公司更少，据保守估计大概也不超40%(部分公司经营不景气不做计算)。
- 这里给经销商老板一个建议：不要觉得给员工上保险是优待，那只不过是你在履行合法义务。如果因某些经营上的考虑没有给员工上保险，就可以换一种方式，以年终奖的方式给劳碌一年的员工以肯定、激励。虽然本来就是你义务该花的钱，但是换一种方式出现的时候，员工一样会觉得是恩泽雨露，铭记在心。
- 常规是一种文化：有些经销商老板已经开始付诸行动，每年的恩泽雨露后换来的是员工的加倍忠诚，效果甚好。
- 意外也是一种文化：如果以前没有过这种恩泽行为，以后可以有。对于员工不稳定的公司而言，老板意外的恩泽厚待会增强自己的凝聚力。正如蒙牛集团老总牛根生的那句话：“财聚人散，财散人聚”。
通过认同并建立共同价值观推动管理升级：
既要认同能为公司献计献策的战略性人才，也要认同为公司建设任劳任怨的战术型人才。因为一个公司的发展壮大，这两种人都不能缺少。战略性的人才可以辅助老板进行战略决策;战术型性的人才是老板战略决策的实际执行人。换而言之，一个企业里就是要有会说的，还要有会做的。既要有对结果负责的，又要有对过程负责的人。老板一定要忌讳只任用与自己性格、取向雷同的人，这样及容易产生以老板性格影响形成的企业文化，将真正适合自己公司发展的人才给屏蔽掉了。
用三国里“刘关张”完美组合的故事来说这个道理。刘氏公司的老板刘备的军事才能，论智谋他不如诸葛亮;论武功他不如张飞、关羽。但是他却能认同这两种人的价值。既能认同诸葛亮的战略价值，也能认同张飞、关羽的战术、战斗价值。
刘氏公司的老板刘备还一个过人的本领就是但凡他觉得能帮他建立霸业的人，他都不惜一切代价去争取。先是看重关羽、张飞的战术、战斗能力与其桃园三结义，建立兄弟文化致使张、关二人不遗余力的为其成就霸业南征备战。然后，在刘氏公司运营中老板刘备发现自己的智谋实在是有限，不足以将霸业进行到底。后经水镜先生(司马徽)推荐得知诸葛亮能帮他成就事业，他同样是不惜三顾茅庐将诸葛亮授予帐下。最后在诸葛亮、张飞、关羽的共同辅佐下才开始了刘氏公司的管理升级，实现三国鼎立。
通过找到适合自己企业的厂商合作模式推动管理升级
对于经销商企业主来讲，找到适合自己企业的厂商合作模式是解决企业发展的根本问题。
不同的厂商合作模式决定了自己公司要投入的资源大小。根据自己企业资源的情况和企业运作的优劣势去选择才能有效避免因为厂商合作模式比匹配带来的企业经营升级之痛。
通过建立有效的组织结构推动管理升级
改革开放过去的30年里，酒水经销商的经营管理从过去的小作坊粗狂式的管理已经发展过度到今天的公司化运营。
在对经销商企业的经营管理研究分析后，我们发现了一个现象。大部分经销商的公司组织建设都不完善。鉴于此，很多厂家顺势将经销商培养锁定为某一渠道的专业公司。比如，有的经销商以酒店渠道操作著称，有的经销商以商超渠道操作见长，有的经销商以流通分销操作为命脉。但是我们梳理经销商的30年发展史就不难发现，每一个以单一渠道发展见长的经销商公司(或者说这个群体)就代表一个时代，不能保持长青。
例如：流通分销渠道见长的经销商在深度分销那个时代快速崛起;酒店渠道操作著称的经销商在酒店盘中盘那个时代盘踞一方，商超渠道见长的经销商在国际卖场蜂拥崛起的时代，“挟天子，令诸侯”。但这些经销商公司的发展方式都不是王道，在这个大商崛起的时代，综合能力、综合实力才是经销商公司发展的王道。
在这样的背景下，调整设置好公司的组织结构，把组织格局设置合理就显得尤为重要。因为，对于企业老板来讲，你想做成什么样的事情就要有什么样的思考格局。公司的组织格局决定了公司的发展未来。
下面给出两种组织结构设置参考建议：
1、以渠道细分为导向的组织结构 (图)
2、以品牌细分为导向的组织结构(图)
