在渠道中心时期，白酒厂家的经营其实很简单，只要把货放到渠道，营销问题基本上就解决了，出货量=销货量，产品销售是经销商的事。因此，厂家所谓的营销工作就是招商。在这个时期，厂家只要简单地开发出几款产品，设计好招商政策，然后精心设计并参加一下糖酒会，招几个经销商，剩下的就是数钱了。
但是，随着食品工业的发展和社会文明的进步，产能过剩、互联互通、清洁发展(反腐)等一系列变化开始出现。消费者的工作地点、生活区域高度碎片化，产品消费选择指标、选择范围和选择空间高度自由，这就促使原有的消费选择路径出现了改变。
魏光华夫妇事件，其实是标志着只要把产品放到渠道就能畅销的时代的结束。从一定程度上来说，魏光华夫妇是被“白银时代”所迷惑，他们没有想到，消费者的有效选择是二元思维，在购买的过程中只有“选择与否”，而没有中间地带。白酒从“黄金时代”垂直下跌，传说中的“白银时代”并不存在。
不管是“500米半径消费”还是“店主推荐式被动消费”，在互联网平台以及白酒产能过剩的冲击下都已大幅弱化。在消费新思维的推动下，消费者的自主意识增强了，他们现在已经可以对传统白酒、伪时尚白酒以及企业主自我表达型白酒说“不”!
不同的中心时期，白酒产业厂商互动关系不同
在不同时期，白酒企业和经销商之间的关系是不同的。
在生产中心时期，产品供不应求，厂商之间的关系特征是经销商高度依赖厂家，只要产品生产出来，大家就有钱赚;而随着白酒产能的突破性发展，白酒不再稀缺，拥有特定消费信赖基础和消费渠道资源的经销商，成为了白酒产业链最关键的资源。
渠道中心时期，厂商关系的特点是厂家出产品、出政策(利润和费用)，业务员搞好客情，剩下的事情就是经销商负责把产品转化为商业消费品，实现惊人的一跃!例如在这一时期出现的“盘中盘理论”，就是渠道中心时期厂商关系构建的有效工具。白酒产业的优质资源大都集中在渠道扩展和生产扩张两个方面，这也促进了白酒规模的继续扩大和渠道资源的快速发展。
在渠道方面，一方面形成了朝批、桥西、海福鑫、商源等一批优秀的白酒批发商;另一方面则形成了华致酒行、桐徽商贸、茅台连锁、五粮液连锁、银基等遍布全国的连锁公司和诸如酒仙网这样的白酒电商渠道代理商，再加上遍布全国各地的名烟名酒店，白酒产业很快就出现了产品供应和渠道布局的双过剩现象。
在本届政府文明化发展和“高流动+ 互联网”相结合的新生态社会成型的影响下，在这一时期，白酒产业出现了消费氛围下降、消费群体高度离散、消费主权意识持续增强、消费者选择空间不断扩大的现象，从经销商层面来说，他们已经没有足够的能力再度获取消费者的青睐。渠道中心时期的厂商关系已经失去了存在的意义。
海福鑫事件和魏光华夫妇事件，标志着白酒产业的渠道中心时期已经结束。白酒产业的厂商关系，必须放到消费中心时期的格局下进行探索。
消费中心时期，厂商关系如何构建?
白酒产业主要有生产加工、渠道销售和商业消费三个环节，在不同的时期，产业发展的难点、侧重点不同，产业关系，尤其是厂商关系的工作重心也就不同。
厂商关系构建的目的是为了打通产业链，使产业效率最大化。不论是生产中心时期还是渠道中心时期，“产业效率最大化”都是构建相应关系的基本原则, 消费中心时期也不例外。
消费中心时期，厂商战略发展的三个关系
在消费中心时期，简单的生产加工和代销代售已经不能满足消费者的升级发展需求，消费者打出的大都是“NO”牌。面对产业发展的新形势，单纯的厂家或商家都很难高效地满足消费需求，所以，为了加快推动产品的商业化跳跃，厂商之间需要在平等尊重、战略合作的前提下，通过优势互补和互动发展来推动极致化产品和消费者的对接。
具体来说，在消费中心时期，厂商有三个必须要发展的战略关系。
关系一：优势互补，共同推动。在消费中心时期，产业效率化发展的瓶颈是以消费者为中心的产品商业化，无论是厂家还是经销商，在面对复杂多变的消费需求时，都显得力有不逮。因此，厂商关系不应该是依赖某一方，而是各自发挥自身的优势，共同推动产品的商业化跳跃。
关系二：平等尊重，战略合作。在消费中心时期，一定要改变传统的“东风西风”论，“平等”、“尊重”、“低调”、“包容”等词在这一时期显得尤为重要。
关系三：极致产品，互动发展。在消费中心时期，厂家要偏重于极致产品的开发、消费者互动策略的设计以及渠道商的培训发展;渠道商则应偏重于极致产品的消费呈现和互动策略的执行应用。
101模式和四个陷阱
所谓101模式，是指可口可乐公司为了掌控终端，在2000年渠道中心时期所设计的一种营销体系。该营销体系的特点是“架空批发商环节，直接掌控终端”。其中，第一个“1”指“一体结盟”(将批发商看作可口可乐的一部分);“0”指批发商的零售目标;第二个“1”指“一瓶在手，欢乐无穷”。这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。在转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。可口可乐正式的业务代表会直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101 客户在最短的时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
从表面上看，101模式避免了中间商的压货，又实现了终端的掌控，但由于是公司直接营运终端，所以出现了两个问题。一是人工成本居高不下。这是因为可口可乐不同于大多数属于个体工商户的批发商，诸如员工保险、加班补贴、出差、交通费等费用必须支付;二是工作效率并没有提升，反而出现了不同程度的下降。因为他们不像批发商那样熟悉当地的人文环境，管理和客情关系的处理上相对灵活，得心应手。因此，可口可乐在中国运行101模式之后，相继被百事可乐、康师傅、娃哈哈等竞争对手所超越。
而在白酒行业，郎酒集团的老郎酒事业部在“郎哥”项目上率先实施了“101模式”，在这种模式里，老郎酒事业部模仿可口可乐的101系统，致力于构建全新的厂商关系。对于白酒行业来说，这是一种新的尝试，但同时，其中也面临这四大陷阱。
