四个陷阱
陷阱一、“忽视消费价值”。101模式是渠道中心时期的模式，所有的经营运作都是围绕渠道来开展的，恰恰忽视了消费中心时期最核心的“消费需求”要素，忽视了产品的消费价值。在产品畅销、品牌影响力较强的时期，这种模式“掌控终端”的意义要远远大于“提升效率和价值”，而在品牌弱势期，其实施难度将会非常大。
陷阱二、“经销商未必认同”。 101模式对酒厂来说比较新鲜，但是对渠道商来说则已是老生常谈。可口可乐对渠道商进行改造时就曾引起过众多的反对，而郎哥的品牌知名度以及市场成熟度还远远不够，经销商未必就会认同。
陷阱三、“低效率”。经销商从创业开始就在渠道环节滚打摸爬，他们积累了很多的营运经验和人脉资源，他们有很多高效的拓市策略。老郎酒事业部人员虽然以执行力而著称，但和经销商相比，还是有很大差距的，很容易出现低效率的状况。
陷阱四、“高成本”。老郎酒事业部在运作“郎哥”产品时，发挥自身的执行优势，由公司团队进行市场开发和运作，这避免了经销商环节的“压货”矛盾，但同时，这样也会导致营运成本的高涨。
整体来看，101模式具有减少经销商库存积压和降低市场开发难度的作用，但同时也有着明显的缺陷，对于白酒企业来说，其风险是比较大的。
消费中心时期，厂商关系构建的战略发展模型
在消费中心时期，厂商关系构建的战略模型可以概括为“一二三四”，具体来说就是指“一个中心、二个基本点、三个培训师和四个消费者”。
一个中心：以消费者为中心
一个中心是指白酒生产厂家和经销商的所有行为的思考原点都是围绕消费者，以消费者为中心进行产品的开发设计。
酒水企业寻找智业机构所要做的第一件事不是区域市场的价格段分析，而是依据企业自身的基础条件而进行的战略性市场定位，在这方面，茅台股份就做得很好。
从一定程度上来说，茅台最近二十年来的持续稳定快速发展，正是得益于战略的取舍性规划和坚定执行。作为国酒，茅台始终坚守自身的角色定位，不断采取措施打击“赖茅”等对茅台有负面影响的存在，加强对系列酒的监督和检查管理，一旦发现对品牌有负面影响者，即使是自有品牌也绝不姑息。
而在同一时期，五粮液则采取了品牌买断的策略，众多品牌之间重复定位，纷纷蚕食母品牌“五粮液”的资产，从而忽视了核心消费者的情感价值，甚至导致了消费迷茫，结果使母品牌受到了很大的影响。
两个基本点：战略合作、优势互补
在消费中心时期，厂商之间的关系是各自发挥自身的优势积累，共同推动产品的商业化跳跃，这一条前文已有涉及，不再赘述。
三个培训师：产品讲解师、传播互动师、消费聚集师
在消费中心时期，这三个培训师将是推动经销商资源助力极致产品，使其在消费者面前完美呈现，并且在厂家、产品、经销商和消费者之间实现高效互动的关键。
四个消费者：消费领袖、体验传播者、核心消费者、边缘消费者
在消费中心时期，一切营销、发展工作的原点都是消费群体的界定和识别，而且不是简单的划定，而是需要详细界定出“消费领袖”、“体验传播者”、“核心消费者”和“边缘消费者”，并设计好各消费群体之间的启动流程、互生纽带以及启动信点等关键内容。
