以传统快消品啤酒企业做例，首先，要选择自己占有率高的市场做“样板”。占有率高配送能力就会强。利用“优势复制”形式推广。在线下建立“APP”终端，数据平台植入公司“渠道”。实行全面监控通路发展， 即“大数据”。
公司层面：建立厂家团队的“APP”终端订单提报和监控系统(细化ERP代替邮件报表)。 手机扫描二维码下载“APP”终端，利用软件来提报经销商提单，在软件内分享：该市场的销量、同期累计环比、同期累计同比，弱视产品、弱视渠道、分析三渠道的成长量，抓住主要消费群体，减少了运营成本。
增加了分析销量方法：当月销量下滑的产品和下滑的经销商是谁?以及公司总产量，省区为单位的排名，市场任务指标的达成情况和当日订单监控，最好细化到：工厂各品种产量和库存，通过“SERP”(搜索引擎结果页面)来获取需要的品种库存数量，提报自己近期该品种需求量发送工厂订单，实行生产。
起到监控作用：后期导入终端、经销商进销存、消费者月需求量等根据数据反馈，来监控通路，制定相应的应对策略，后面详解。
区域经理就可以通过手机随时“向上”看公司产品库存品种和发布消息提报订单，“向下”监控经销商库存、终端平均单店库存，以及当日经销商出库量防止渠道断货。
将“互联网+”植入经销商团队，扩大销售范围。 下载“APP”终端到经销商人员手机，在经销商处做数据平台。二级区域通过“深度分销”拜访终端的优势，全面建立“微信群”将所有终端用户在拜访中实行“APP”客户端。鼓励终端客户使用网上订单，先期做优惠折扣。经销商按照顺序分单，然后分出两条团队进行配送，业务开发和业务配送。经销商在旺季配送能力不足时，可以嫁接第三方物流，与快递供应商合作，方便快捷，降低经销商配送成本，还能增量。在经销商后期数据平台要把订单上传到厂家，厂家汇总成后与团队提供的“终端库存”做分析。
厂家要持续管理“终端状态”利用“深度分销+互联网”共同做销量加法。 不能因为有了数据平台而忽视终端的作用，将终端数据与经销商、消费者的进销存联网，厂家实现汇总，然后分出工作重点：终端弱视产品，弱视终端，弱视经销商、弱视渠道，竞品清理等工作内容量化。同时厂家业务代表实现“终端统计E化”拜访到终端后立刻可以实现该终端的近几个月的“进销存”分析产品订单和消费群，根据消费群体绝对该店产品结构。
到这里也是关键一步，“互联网+”的应用绝对不能代替“经销商的行销”，厂家和经销商的团队要时刻维护住渠道不被竞品所进攻。不断的在传统渠道上增量，要利用“互联网”的技术应用，分析出终端现状，针对终端几种情况要做出应对动作：例如，进货量下降的要重点查看原因，主推品项丢失的要做重点分析总结，竞品品种在我核心网点增加且流转的，要反思产品线是否存在空缺。举一反三查看其它网点是否也有这种情况。
渠道的管理动作绝对不能丢，同时厂家的销售团队也要持续研究终端御敌术，实行“终端拦截”同时核心分销商也要给予配送权利，不要抢夺分销商的销量。这是快消品行业的经验：不要绝对的跨过通路做销量。要做销量加法(重要的事情説三遍)利用“APP”直接与消费者接触，切实的反馈消费者对企业的意见 通过实现“APP”客户端销售通路更加广泛。直接与消费者接触，消费者扫描二维码下载“客户端”下单就能实现买酒送到家，厂家根据片区划分该区域内客户配送权限。经销商配送上门后，登记消费者信息上传公司后台，公司按月跟进该消费者订单量，月底可以实现消费者增量趋势图。通过与消费者接触的销量来反馈市场的口味和机会，将运营平台深入到大众消费群体，便与企业收集信息，作出决策。
传统企业要理性理解“互联网+” 在科技发达的今天，并不是所有传统的优势都在丢失或者一文不值。就像快消品酒水行业从原来供销社，省级总代理，到了后来的通路扁平化。繁衍生成“通路精耕、深度分销、联销体”等经营模式，也未能完全厂家实现直销盈利。还是依靠通路和渠道进行库存转移，所谓的“互联网+”，并不是教给大家：盲目跨过渠道与消费者直接达成交易，厂家开个网站到处送啤酒。即便真实现那天，也要进行库存转移，也要有代理出现，同时实体网点一定会存在相应的比例，网购也一样，达到一定比例就会饱和。
