在一间10平米的小型会议室中，杨陵江坐在一边，表情有点严肃。
另一边，几个部门的负责人轮流述职，当然，除了述职，他们还希望从对面的老板那里，得到一些东西，肯定或者指示。
要不是有外人在，杨陵江不知道要发多大的火，短短一个小时的会议中，他不停敲打着桌子，先后说了14次“必须”。会议结束的时候，他又说了一次，他告诉这些部门负责人，“我刚才说的，必须马上落实”。
人员散去后，杨陵江略显疲惫。这位1919酒类直供的CEO前一天晚上睡了不足5个小时，他靠在凳子上说道，“公司走得太快，要保证不能让员工掉队”。
一分钟以后，他的助理走进来，开始给他安排下一场会，“每天都跟打仗一样，”杨陵江说。
几个小时之后，这家中国酒类流通行业，第一家公众公司发布了自己的半年报，再次打开了外界观察酒类电商行业的一扇窗口。
“野蛮”时代
1919酒类直供的四大总部之一 ——成都总部，位于成都市环球中心，那里有一个开放的茶歇区，对于大部分到这里拜访的人来说，漂亮的前台和咖啡是第一印象。人们愿意相信，“在这里工作是一件舒适的事情”。
但这很可能是个错觉，至少杨陵江没有时间享受这样的舒适。自去年登陆新三板后，杨陵江的生活就跟上了发条一样，开始了轮轴转的日子。
他的助理团队负责安排他的工作日程，最夸张的一周是，连续跑遍全国几个地方后，还要到国外出差。在出国之前，他还抽出一天跑到重庆，检查了几家新开的门店。
这几乎成了1919公司的工作节奏，整个公司围绕着杨陵江开始自己的工作，他们要时刻要准备面对老板挑剔的眼光。“快速反应，严格执行，这才是创业公司或者互联网公司的风格，”杨陵江说，“我要保证的是，公司在正确的轨道上快速前行”。
显然，时间是杨陵江一定要翻过的门槛，在这个酒类电商“军阀”混战的年代，谁也慢不起，也输不起。杨陵江要做的就是要在最短的时间内把1919做到行业第一的位置。
这可能是一个唯一具有安全边界的地方，他肯定不想做第二。他曾经说过，“如果我是苏宁，我绝不允许有国美的存在”。
而他比谁都清楚，很可能，他的对手也这么想。
去年接受媒体采访的时候，杨陵江规划了一个目标：“希望在两年内能够覆盖一百个城市，一千家门店，希望在三年内能够做到一百亿”。现在看来，这个目标有可能提前兑现。
“明年，1919的营业额将超过100亿元，挡都挡不住，”在一次朋友聚会上，杨陵江告诉在座的客人，“这是我做了十多年传统经销商都没有做到的事情”。
为了保证这个目标的实现，杨陵江正尝试打散公司的管理架构。他要求在今年8月1日前，全国7个大区要完全拆散，变为27个省级公司，进行职能下沉，大区经理只承担督查职能。
这是杨陵江尝试公司管理精细化的重要一步。而要知道，这7个大区在今年二季度结束的时候才刚刚组建完毕。他对此态度非常坚决，他告诉自己的人力资源总监，所有人员调配要服从这个安排，否则将在公司失去上升的竞争力。
在一次内部动员会上，杨陵江告诉他的团队，“1919还要更快发展，随着市场的扩大，职能体系将继续下沉”。但变化的速度超过了大多数人的适应能力，一位高层开玩笑称，别的公司是老板带着员工跑，我们是老板拽着员工跑。
结果就是，在这个过程中，他需要时不时的处理一些麻烦。最近，他收到一份数据，部门主管告诉他，由于各种原因，呼叫中心的人员离职率有点高。这让他很不爽，他告诉主管部门，立即拿出一个方案来，解决这个问题。
他并不介意别人说这是一个“野蛮”的管理方式，反而乐于接受这样的说法。他说，野蛮指的是速度和规模的扩张，但管理上我们一直在精细化，花重资上线软件系统是他经常列举的例子，他经常在朋友圈里挖苦别的公司，不要弄几台电脑就说你懂互联网或者电商。
“实际上，你现在看到我还在过问很多事情，但这和一年前相比，已经很少了，”杨陵江说。
过去一年，杨陵江和他的1919已经体验了一个好的商业模式在市场上狂飙突进的快感，那间开放的咖啡厅已经成为众多经销商和酒厂集中拜访的地方。
就核心来看，1919商业模式最大的优势在于，其O2O模式对传统电商物流费用痛点的解决，将近10%的传统电商物流费用被打穿，这也是1919“不烧钱”模式的基础。
此外，在直营店和直管店上，杨陵江又从怡亚通那里学到了一些有价值的东西。他建立了一个供应链管理公司，通过扁平零加价的供应链管理模式，实现了线上、先下价格一体化，酒品从厂家到供应商零加价。
显然，这让杨陵江更加靠近消费者，这也是1919足以立足酒类电商的核心竞争力。道理非常简单，在任何领域，拥有消费者，就等于拥有未来。
