新一轮行业大调整：一场关于渠道的调整
此轮白酒行业的大调整就是一场关于渠道的调整，对渠道掌控力强的酒企对市场的控制力就强。
终端掌控力强的企业受到的负面影响相对较低。在渠道运作上具有领先性的徽酒板块也表现出异于其他白酒板块的超强韧性，口子窖、古井贡、金种子、迎驾、宣酒等企业的战略核心大单品都表现得相对稳健。
古井贡：双产品策略抢市场
2008年，古井贡推出新的产品品牌古井贡年份原浆。无论是古井贡老八大名酒的身份，还是年份原浆这个产品品牌的高度，都预示着口子窖在安徽省内出现了真正的竞争对手。事实也是如此，在与口子窖竞争时，古井贡虽然大体也沿用了开发两个产品献礼版和5年夹击口子窖5年的策略，但即使是下延产品献礼版的标牌价格也高于口子窖5年，显示出强大的品牌自信。年份原浆在市场上的表现也完全配得上这份自信，时间不长，口子窖的市场份额便被削掉不少。
此后，口子窖升级产品6年推出，又一次与消费者站在了一起，满足了价格带来的面子需求，稳住了自己的核心消费母盘，口子窖再次体现出一个扎根做品牌的企业在面对市场竞争时的优势地位。当口子窖稳住核心消费群之后，无论古井贡花多少钱去做市场，最多也只能抢掉口子窖核心母盘的外围人群。由于口子窖在保持产品口感一致性上的独特工艺，不少消费者在外面喝了一圈以后，又回到了口子窖的消费盘里。因此，即使是面对古井贡这样强大的竞争对手，口子窖依然顽强地做好了自己，保持了一贯稳健的态势。
但是，口子窖的稳健更多地表现在防守上，进攻性不足，古井贡可以放开双手把百元档的团购渠道做细做透到每一个细胞，在全省范围内鲸吞口子窖核心母盘以外的所有显在和潜在消费者，把百元蛋糕做到最大。然后再沿用价格高开低走的打法，用年份原浆5年承接百元档市场的份额，用年份原浆献礼版携带着老八大名酒的品牌背书和年份原浆的品牌吸引力，到百元档以下的价格市场大范围收割份额。
值得一提的是，古井贡还是徽酒几大企业中另一个拥有两个产品品牌的企业，除了古井贡年份原浆，还有古井淡雅。不过，在战略单品PK战略单品的竞争环境下，即使背负着老八大名酒的盛名，即使是一家上市公司，古井贡目前也做不到双线开战。古井淡雅虽然产品线布局从30-90元都有，但实际动销的价位却在40元左右，处于徽酒主流价格带的边缘。
宣酒：价格高开低走的闪电战
2009年，宣酒开始进军合肥市场。此前宣酒已经对产品进行武装升级。首先是跟随当时市场上的热门品类绵柔，打造了“小窖酿造更绵柔”的概念，同时嫁接了“特贡”和“年份”概念，是当时市场上少见的双概念产品。
初入合肥市场时，宣酒依然套用了迎驾挑战口子窖的打法，同时推出宣酒5年和6年两个产品，做大百元档，然后再寻找适合自己的价格市场。拐点发生在做大百元档后原本应该进行的“试错”环节。与迎驾银星逐步微调、缓步试错不同，宣酒直接选择了价格高开低走的大促大销方式走市场。
这种方式特别适合闪电战，适合短期内最大限度拉高销量，只要企业能在储备资源耗尽前，把销量基数拉到某个水平线，就能稳住根基，持续投入做市场，最终实现“超级投入—超级心智—超级份额”的超级单品商业逻辑。而缺点则在于价格高开低走无法给消费者留下一个稳定的价格心智，而且渠道价格极易做穿，在价格仍是牵引消费市场和渠道利益的“牛鼻子”的时候，企业就得依靠不断的广告投入和渠道投入来拉动销售，只要费用跟不上，广告和渠道投入一减少，销量就要下滑。该方式对企业资源的要求极高，这对于当时还属于徽酒三线企业的宣酒来讲是一个大挑战。就算成功扛过风险期，如果企业品牌根基不够强，那么超级投入就成为拉动销量的唯一方式，很容易让企业和渠道沦为销量的仆人。
在宣酒应用此法打市场时，遭遇了迎驾贡的挑战时，迎驾贡选择的是四两拨千斤的方式对抗。比如，宣酒要买断一个终端的陈列，迎驾就只投入少量费用，只保留该终端店少量优质位置的陈列。其态度是，只要消费者能看得到就行，其他柜台则任由宣酒买断，以期宣酒在短期内耗尽资源，自己拖垮自己，然后迎驾贡再恢复终端陈列。
迎驾贡的算盘差一点就打响了。宣酒在战术执行时，把徽酒“用产品控制渠道”的精髓发挥得淋漓尽致，不但通过产品深度捆绑渠道终端和渠道经销商，进而影响消费导向，还通过产品抵押现金等方式，将渠道经销商乃至其他一批相关产业的公司的现金流引向公司汇拢。这在宣酒进入合肥市场的前期，起到了阶段性的重要作用，而当宣酒在合肥市场正式起量后，资源问题开始得到缓解。
此后，宣酒同样用价格高开低走的方式在全省范围内展开闪电战，最大限度蚕食迎驾份额，期间与在合肥省会以外梯级市场席卷份额的金种子迎面撞上。与迎驾贡不同，作为上市公司的金种子丝毫不排斥资源型打法，而且金种子本身对渠道的深度运作模式就属于资源型打法。金种子加入战团后，很快对价格高开低走的打法运用自如。后来醉三秋进入合肥市场，柔和种子酒，醉三秋天蕴、地蕴，宣酒5年和迎驾银星展开深度混战，在高开低走的影响下，这些产品拥堵在50-80元的价格市场中混战。而此时的口子窖5年实销价已经在百元以上。到醉三秋淡出市场，价格空间已经进一步缩小，剩下三家企业的三款战略单品在50-65元的价格空间中缠斗，在全省范围内又呈犬牙交错的竞争态势，销量数据已经成为三家企业必须为之服务的任务核心，而安徽市场原有价格分工格局也彻底被打破。
可以说是价格高开低走的闪电战法打破了徽酒原有的市场格局，而这一闪电战法的发明者宣酒，即是原徽酒格局的终结者。
景芝：品牌延伸+区域扩展
景芝的增长得益于产品结构的调整。景芝多年以来一直以中低端为主，特别是传统中国名酒景阳春系列，仅小老虎一个品项，去年销售额就达到8.3亿元，成为鲁酒中低价位酒、百姓用酒的典型。
全国白酒不景气的情况下，仍然保持增长的另一个原因是区域扩展。以往景芝的产品销售以潍坊为主，今年在其他区域的表现比较好。另外，景芝今年推出的一个大单品：老友景芝，这款产品销售情况要好于预期。
景芝模式核心要素：高端做形象，中档做销量，单品牌突破，区域深耕。
布局：通过一品景芝在全省树立品牌形象，培育消费粉丝群;以济南和潍坊为双核心，鲁西北和鲁中是销量市场，向东拓展青岛市场。在潍坊，以县级市场为单位，全面精耕细作，单县销量均超过5000万，部分县城过亿;东营、滨州、淄博以景阳春为主导，均实现8000万以上销量。
产品结构：景阳春小老虎流行多年，产品形象独特，与形象产品一品景芝密切相关;产品多次升级，不断强化产品认知，在20-200元之间，多产品覆盖，占企业销量的大部分。
品牌模式：双品牌运作，一品景芝做核心消费者公关，占领芝麻香型的前两名，树立品牌形象，形成自己的消费者品牌心智;景阳春不断升级，依托一品景芝进行区域拓展，让消费者产生品牌联想，主做山东的大众消费价位。
渠道模式：一品景芝以团购为主，重点做核心消费者引领工作;景阳春重点启动烟酒店、分销渠道和商超渠道，渠道模式偏传统，以大流通为主。
组织队伍：类似茅台的考核体系，无提成，实行年底考核制，对完成任务的人员重奖，提升业务人员的信心。
综述：通过芝麻香型心智资源的抢占，树立一品景芝的品牌形象，一品景芝通过消费引导，建立自己的消费粉丝群;通过一品景芝带动景芝酒厂品牌形象，从而与景阳春形成品牌联动，促进其销售。抓住山东消费者忠诚度较高的特性，不断对主导产品进行延伸和升级，强化品牌形象;通过年底的大力度的考核奖励，提升业务人员的销售积极性。
白云边：大单品群+区域扩展
白云边产品线布局：
白云边年份系列价位从20元—1000元;白云边的成功其实是年份系列产品的成功。星级系列和年代系列只是属于区域、客户层面的战术产品。
近几年白云边一直坚持年份酒运作，前期集中精力进行突破百元价位。成功之后将产品线逐步进行丰富和完善，在2012年和2013年相继推出9年和12年的红运喜庆装，下延3年和5年等新产品，布局中低档市场。
作为区域龙头企业，白云边的业绩突破50亿，白云边的成功有着区域名酒全省化进程共同的规律：
(1)前期有一定的根据地市场的运作基础，但是向全省、甚至全国化过程中一度裹足不前，业绩在20亿上下徘徊，缺乏业绩增张的模式和路径。这一阶段企业一般是偏安一隅，产品线非常的长，缺乏大单品及大单品系列。市场缺乏带动效应。
(2)选择省会市场突破，对全省辐射效应明显。
(3)坚持以百元价位为核心，选择“大单品”运作模式，进行成功突破。
综述：1.区域化白酒企业实现全省化，打造“大单品”是必要条件，自从白酒放开管制后，几乎所有成功的白酒企业能够崛起和复兴，均因为企业坚持苦练内功，成功坚持了“大单品战略”。
2.“大单品”(或者称之为“大单品群”)业绩规模对企业贡献率基本达到50%以上。对企业的规模增长贡献越大。古井2年完成20亿到50亿的发展，就得益于年份原浆在省内的突破。
3.企业“大单品”占比越高，企业的增长速度愈快，企业应该放弃“加法”，集中资源做“减法”做大“大单品。因此，在企业没有完成对“大单品”战略完成阶段前，90%以上的区域化白酒企业在推进全省化战略的过程中，不适于选择“全产品、全渠道、全价位”的三全战略模式。
