区域化白酒企业“大单品”模式选择
从区域龙头企业产品模式构建而言，目前主要存在两种模式：
1、单一品牌模式：即一个统一的大品牌下的多产品系列，例如白云边一个统一大品牌，有年份系列、星级系列、年代系列等;众多企业均是依靠这一模式快速取得成功。
2、双品牌模式：两个产品品牌，产品品牌下多产品系列，例如古井有“古井贡”和“古井”两大产品品牌，古井贡有“年份原浆系列”、“红运H系列”等;古井又有“淡雅花系列”等;对于双品牌运作，往往存在争议，但是在市场导入期，产品不宜双品牌运作。
产品实施双品牌运作，往往是由于老品牌的低端化认知消费者短期内难以改变，企业必须导入高端品牌，同时，又不忍心丢失低端市场的销售份额，于是乎，企业无奈实施双品牌运作。
从市场表现看，行业内也很难给出哪类模式孰优孰劣，但综合而言，对于50亿目标的区域龙头企业，单一品牌模式更有利于聚焦组织和资源，更有利于加快大单品的市场地位构建。
“100元大单品+根据地”策略必将成为中国白酒区域化企业的营销战略方向之一。
“大单品”是区域龙头酒企防御的神盾、进攻的利刃;“根据地”是区域龙头酒企安身立命之本，是一个守得住的山头，看看白酒业进入调整期后水井坊、舍得等的惨不忍睹，就应该知道没有文化可怕，没有根据地市场更可怕。所以，我认为“大单品”和“根据地”是区域龙头酒企的两个驱动轮，既要各司其职，还要相互协同。“大单品”是根据地市场成功的结果，也是根据地市场巩固的推手;“根据地”是大单品的现实载体，也是大单品走出区域、板块化或全省化的输血站。
首先我们就专注于区域龙头酒企的大单品策略，以景芝为例。
2013年底景芝酒业董事长刘全平提出了“深度全省化、产品结构调整、O2O模式创新、组织模式创新”的营销战略;确定以“老友景芝”作为产品结构调整的突破口;4月18日“老友景芝”上市，10月底百商工程的省内布局基本完成，万店工程的终端铺货基本完成，在50亿影帝黄渤“哈出朋友味”的拉动下终端动销顺畅。
大单品策略愈来愈成为中国白酒区域龙头企业的营销战略方向之一。景芝为什么要做大单品呢?
首先，从快消品的品牌法则看：伟大的品牌背后一定有至少一个伟大的产品，比如可口可乐品牌以曲线瓶为载体，茅台品牌以飞天为载体，因此需要一只大单品承载景芝品牌(产品品牌和企业品牌)。
其次，从中国白酒业的成功经验看，大单品也是成就、夯实区域龙头企业的重要手段，比如9年、12年成就了白云边，5年、6年成就了宣酒，年份原浆成就了古井，景芝的鲁酒龙头地位勿容置疑，但要形成相对稳固的地位，除了景阳春外，也必须以大单品实现对济南、青岛等区域中心城市的市场突破。
第三，老友景芝可以全新的产品定位，满足新兴中产阶层的需求，也能够迎合消费升级的需求，尽管限制三公消费缩水了高端酒的容量，但是中低档酒的价格升级、品牌升级依然是中国白酒当前重要的商机。
景芝如何做好大单品呢?
首先，景芝大单品目标消费群体锁定为“中产阶层”。百度百科认为中产阶层是：标准一是职业，二是人均或家庭收入;从经济地位、政治地位和社会文化地位上看，他们均居于现阶段社会的中间水平。这是一个貌似明晰，实则含混的定义。我们认为中产阶层就是衣食无忧、前景光明、奋斗路上的一般公务员、大中企事业中低管理层和白领、中小企事业中高管理层、小企业主等。
其次，景芝大单品终端价格定价在88-108元/瓶左右，在新民酒时代，既要看到白酒品牌、产品、性价比的理性回归，也要看到货币增发带来的民酒消费价格升级机会，所以立足山东、放眼大区域的老友景芝，既要匹配自己的品牌支撑力，也要满足消费者的“好酒实惠”的需求。
第三，老友景芝产品差异化凸显在“清雅陈香”的酒体创新上。新兴的中产阶层相对年轻化，喝酒要求“入口柔，下喉顺，不上头，醒酒快“，所以景芝酒业在2万人消费者口感测试基础上选定了清雅陈香的风格，从半年来的动销看这个酒体创新是十分成功的。
第四，老友景芝的品牌形象和传播沟通以黄渤代言。选择黄渤出于三个考虑：一是黄渤的亲民形象与景芝大单品的中产阶层定位相吻合;二是黄渤是地地道道的青岛人、山东人;三是黄渤”五十亿影帝“的高票房。
第五，老友景芝1.5批+万店工程+O2O的销售方法。将费用投到终端上、动销上，而不是招商上、返利上，在白酒深度调整期更能赢得消费者的信赖。
其次，从已经成功和正在成功的区域龙头酒企来看，根据地战略有三个明显特征：
第一、一定有根据地市场。要么是酒厂所在地市场，如景芝酒业的潍坊、宣酒的宣城;要么是省会所在地市场，如白云边的武汉、衡水老白干的石家庄、古井的合肥。
第二、根据地一定有成熟的大单品。比如景芝酒业在潍坊根据地的32 %vol如意景阳春(当地人亲切的称为“小老虎”)，白云边在武汉根据地的9年、12年，衡水在石家庄根据地的十八酒坊，宣酒在宣城的5年、6年。
第三、根据地不全依赖大单品，一般以“全价格带、全产品线、全渠道覆盖”来实现高市场占有率和对竞争对手切入的防御。以景芝在潍坊为例，先从“全价格带”看，100-400元/瓶有一品景芝，100元左右/瓶有老友景芝，20-100元/瓶有景阳春，20元/瓶以下有景芝白干。再从“全产品线”看，从香型分有浓香型、芝麻香型等山东主流香型，还有养生滋补酒。最后从“全渠道覆盖”看，既抓传统渠道对酒店、商超、零售店等的终端渗透，又抓团购型市场和电商渠道O2O。
根据地市场的重要性勿容置疑，如果能够总结经验、练就团队，那么更可以复制经验，再造根据地新市场。但是，新市场的开拓往往与根据地市场的守成还是有很多不同之处，所以再造根据地新市场要注意以下两点：
首先是目标市场的选择。战场的选择是决定战役、战争成功的基础性因素，很多二战史学者认为，诺曼底登陆点的正确选择加速了盟军胜利的节奏。营销站中目标市场的选择也是这样，要理性、科学，要调研、分析，切忌“事前拍脑子——就这么定了，事中拍巴掌——报喜不报忧，事后拍大腿——追悔莫及”，特别是要注意区域经济、文化的联系性，比如对单一中心型省份，得长沙者可得湖南、得武汉者可得湖北，但是对多中心型省份，得南京者未必得江苏，得济南者未必得山东。正是基于此，蓝色经典当年的沿江八市布局很值得学习。
其次是区域市场运作策略。在古井贡学习到的再造根据地市场的经验，概括下来是36个字：“多个产品品牌，分别核心产品，强攻市区终端，构建县乡网络，事件营销传播，抢位占有第一”。
综述：“100元大单品”+“根据地”，区域龙头酒企的驱动轮，“100元大单品+根据地”策略必将成为中国白酒区域化企业的营销战略方向之一。
直分销渠道模式与深度分销渠道模式
直分销渠道模式确定的直分销的组织模式，深度分销渠道模式确定的深度分销组织模式，这两大模式依然是目前100元价位产品的主要组织模式。
直分销模式：厂家或当地总经销控制核心终端和分销商;区域划片，每个区域发展分销商，由分销商建设其它的市场终端网络。所以，组织主要分为直营组织和分销组织。直销组织负责直营终端的开发、建设、维护。一般按照渠道分为烟酒店部、酒店部、商超部，或者其中两个结合，或者三个结合，根据组织和市场的情况，自由组合;分销组织负责各个分销商的开发和管理，负责各个分销商终端网络的督察。包括在城区划分为分销1部，2部等，县城的分销业务员。
深度分销模式：是由厂家负责终端的开发、建设和维护，经销商则承担物流商的职能。厂家的组织职能深化，深入市场开发，建立了烟酒店、酒店、商超、县城分销等各个渠道部门;经销商的组织职能弱化，负责配送和资金垫付等，与厂家的业务员配合，设立物流部门。
以上为100元价位产品相对比较合适的组织模式，厂商的分工比较明确，要么由经销商负责主导市场，要么由厂家负责主导市场。但是，这种组织体制，厂家负责产品品牌建设，经销商负责渠道建设和活动执行，厂商分工比较明确。这种体制的优势在于厂家和经销商各司其责，厂家发挥其品牌和资金的优势，做好面上的品牌推广和消费者认知;经销商发挥网络、网点和组织的优势，做好产品在市场的基础建设和推广活动。厂商通过合作，各项工作相互结合，加快产品的市场建设步伐。但是，由于厂商的利益思维和工作重心不一样，厂家关注的是品牌，经销商关注的是利润。厂家关注持续盈利能力，经销商则更关心现实的利益，厂家和经销商由此站在了相互对立的角度，因此，市场上出现了如此多的低价销售、窜货等行为。
随着市场的发展，厂商共同建设一支队伍，负责市场的开发和建设，厂商合作的一体化倾向明显。但是，此种组织体制，仍是厂商独立经营，很难做到厂商真正的一体化。所以，为了更好的建设市场，避免上述矛盾带来的不良影响，厂商的合作体制逐渐向真正的厂商一体化方向发展。
厂家业务员入股与经销商成立商贸公司;业务员与厂家成立商贸公司;厂家与经销商成立商贸公司，是其中的三种代表。
泸州老窖柒泉模式，由厂家的业务员和经销商入股，组建区域商贸公司。厂家将产品卖给柒泉公司，柒泉公司对市场开展运作，相当于厂家业务员也成为了区域经销商的股东。通过柒泉模式，厂家将市场建设全部外包，厂家只负责生产。对于业务员，通过公司股权分红，激励了其积极性;对经销商来说，品牌的兴衰与其利益息息相关，经销商开始关注品牌建设，从源头开始遏制低价和窜货。
迎驾酒厂，将重点市场的区域经理发展成为经销商，厂家以产品入股，与业务员共同成立区域商贸公司，自负盈亏，经营由业务员负责。通过此种形式，提升了业务员的积极性，为业务员以后的发展提供了一条道路。厂家又通过区域商贸公司的发展，获得了额外的分红。
茅台分别与多个经销商一起，共同出资成立独立运营的子公司，运作总经销品牌，如水立方等品牌，是厂商一体化的典型形式和代表。
在单个市场，由于渠道运作的特性，直分销和深度分销的模式仍将是主流，景芝以潍坊为中心，东营、滨州、淄博、济南、青岛等市场遍地开花，形成了贯通山东东西的直线市场;白云边在武汉占据了100元以上政商务用酒的优势地位。所以组织模式不会有太大的改变。但是厂商的合作体制会向一体化方向发展，除了上述三种形式之外，会有其它的形式不断延伸。但最终的发展方向就是形成利益共同体，共同建设市场，共负盈亏，共担风险。
