算盘，要在并购之前打好
对于并购来说，理性的估值，才是成功的基石。资产不良往往能消解，资产之外的诸多东西，却往往难以预料。如何让并购来的企业不成为你的烧钱机器，在事前估值就要有一个清醒的铁算盘，海通证券首席行业分析师闻宏伟为并购企业提供了如下智慧支持。
估算企业价值的常见方法有两种——绝对估值法和相对估值法。绝对估值法是将未来年度的预计现金流进行折现汇总，计算出当前的价值。由于估计未来年度现金流较为复杂，因而相对估值法更为通俗常用。相对估值是通过其他公司的价格用来作为目标公司定价的依据，其中最常用的便是市盈率倍数法。市盈率倍数法的核心估值公式为：公司市值=公司收益X市盈率倍数。公司收益比较简单，当年或者最近几年财务报表都有披露，也可用未来几年的预测值。市盈率倍数一般通过选择一组可比公司，并计算出可比公司的市盈率平均数得到，所以核心问题就是选择可比行业以及可比公司。
第一类自然是同业公司可比对象。万德资讯数据显示，2000年至今白酒行业市盈率(历史TTM，整体法，剔除负值)先是震荡上升，最高峰达到2007年的105倍左右，然后又震荡下行最低点在2013年9倍左右，2014年又反弹至接近17倍，目前仍处于这一水平。当然，进一步考虑到公司销售规模、品牌地位、竞争格局等还可作二级分类，以便更接近考察公司的合理市盈率水平。
第二类可比对象我认为是国际烈酒公司，比如知名的帝亚吉欧、保乐力加等。彭博资讯数据显示，这些国际烈酒巨头的市盈率近年来波动较小，平均水平在20倍左右，对应的净利润增速在10%左右，与国内白酒龙头公司增速接近。不过考虑到产品种类、市场范围、治理结构等因素，我个人倾向认为国际烈酒公司相对优于国内白酒公司，这也意味着应该获得更高的估值，所以笔者认为20倍市盈率目前应该是国内白酒龙头的上限，只有快速增长或市值偏小的白酒公司可以获得一定溢价。
第三类对象我认为可以对照其他主流食品饮料子行业，比如啤酒、乳制品、肉制品。从2014年各子行业利润增速看，乳制品>啤酒>肉制品>白酒。考虑到限制三公消费、宏观经济减速以及人口老龄化等多方面因素，笔者认为未来十年乳肉制品增速将快于酒精饮品。目前各子行业的市盈率依次为啤酒(34倍)、乳制品(28倍)、肉制品(20倍)。白酒市盈率虽然最低，但是结合盈利增速来看有其合理性。
完成一项收购是非常复杂的事情，公司定价又是其中最核心的矛盾，免不了讨价还价。不过万变不离其宗，上述分析企业价值的基本框架具有广泛适用性，供各位想出售或想收购的老总们参考。
记者观察：机会还是风险，能够把握才能掌控
春节前后的行业走访中，多方交流信息所得，2015年很多实力雄厚的企业有并购之心。在行业大浪淘沙的特殊时期，这既是机会，也是泥坑。世上任何事物都具有两面性，如何辩证地看待与把握你所遇见的机会，将是考验你雄心与眼光的试金石。
对于酒业并购，我更想说的是，如果你不具备消化并购方的能力与胸怀，切忌急功近利地把机会看成财富。因为并购的多种并发症，不是在事前让你察觉，而是事后才有切肤之感的。资产不良往往能消解，资产之外的诸多东西，才是最让你“衣带渐宽终不悔”也无济于事的软消磨。因此，如何让并购来的企业不成为你的负资产或累赘，就需要我们的企业家要具备一双审视机会背后的慧眼。
以下几点建议，仅供企业家并购之时略作参考：
不要盲目并购：建议企业不要盲目并购，是机会往往具有极大的诱惑力，而正如英雄难过美人关一样，企业家往往难过企业做大或集群关。在你事业做得顺的时候，很多推荐与引见的商业机会，相当容易激发你的雄心壮志，不够冷静的情况下，小蛇吞象的事情也常常发生。并购不是盲目的壮大自身，而是要深思熟虑的综合考量之后才能决策。对于被并购的企业资产，要有足够预见与掌控能力，才是锦上添花的并购之举。
不要跟风并购：社会跟风成风，行业也一样。无论产品推广还是品牌宣传，都有跟风的陋习。跟风不是借势，对于并购企业来说，重组与优化的作用，要大于资产本身的作用，才是资源整合的力作。跟风并购，往往困于贪大求全的沼泽，难于将并购而来的资产形成前进的资本，从而让并购而来的企业沦为自己的包袱。没有系统规划的并购，非常容易成为并购败笔。
要资源互补：天下事物，必有用处。正如人“天生我才必有用”一样，每个人身上都有闪光的东西，也有短板或缺点，而如何用好一个人，就看人力资源部门的用人智慧了。并购也一样，要将并购企业的资源与自己的整体发展战略相衔接，发挥小资源的大用处，发挥大资源的顶层设计之功，才是良性的并购思路。
要产品互补：不同的资源有不同的用处，不同的产品有不同的市场。对于并购方来说，如果你不能改造资源的用处，就一定要改变产品的市场。作为同业并购来说，虽然市场是相同的，但是市场往往是难以可控的。对于产品的整合，如果你的产品与并购而来的兄弟存在争市场、抢饭碗、甚至人为自我缩小市场覆盖的可能性的，建议你不要并购这样的资产。
要人员互补：并购最大的痛点，就是关键人员的和谐与磨合，这是最需要下功夫的“丛林地带”。由于每个酒厂都有自己的根基人物，如果想法与利益，近期目标与远景规划不能达成一致所向，即使英雄无泪也无济于事，因为人事关系是最消磨斗志与凝聚力的所在。西凤酒在徐可强老爷子如此强势的掌控之下，也未能完全扭转企业在多次人员动荡中头疼的人心归向问题，导致最优质的西凤酒无法全力飞翔。
要体制转换顺手：制约企业的最大阻力，体制遗留下来的问题，往往是挥之不去的最大阻力。虽然你看不到这些阻力所在，但是你能强烈感受到这些阻力无处不在。如果体制遗留问题不能好好消化，再多的外部努力往往会化为泡影。舍得酒业的出让所困，最根本的问题，折射出体制所牵制的利益关联问题。如果并购方不能完全掌控得了事后的善后问题，谁进去都会心里打鼓，晚上睡不了一个好觉。
